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Faire venir un PDG externe

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Faire venir un PDG externe

Au PDG ou non au PDG? C'est une question torturée pour les fondateurs de startups, et la décision de savoir si le fondateur du produit conserve ou non un titre de PDG est beaucoup plus compliquée que vous ne le pensez:

D'une part, le fondateur du produit – ayant voyagé à travers le labyrinthe d'idées, a gagné son secret, ou tout simplement bâti l'entreprise par le sang, la sueur et les larmes – devrait connaître la technologie, le produit et le marché mieux que n'importe qui… Et est donc supposé être le mieux placé pour construire la bonne organisation autour de cette vision.

D'un autre côté, au fur et à mesure que l'entreprise passe du produit à la vente et fait évoluer ses opérations, les compétences requises changent. Et si vous faites venir ce talent de l'extérieur, le fait d'avoir le titre de PDG attirera non seulement de meilleurs talents … mais donnera plus de pouvoir à un étranger au sein de l'entreprise.

Ce qui se passe, c'est que de nombreux fondateurs découvrent qu'être PDG n'est pas toujours le meilleur endroit pour conduire la vision (ni nécessairement la meilleure chose pour l'entreprise); et d'un autre côté, certains fondateurs et conseils d'administration estiment que faire appel à un PDG externe est la solution ultime à tous les problèmes de l'entreprise (ce qui est souvent faux).

Alors, comment les fondateurs naviguent-ils dans ce labyrinthe mental? Dans ce post, je partage ma propre expérience en tant que fondateur technologique d'une entreprise qui a traversé Trois PDG avant de décider de diriger l'entreprise. Et bien que chaque situation soit différente – et peut varier quelque peu selon les secteurs – c'est une décision incroyablement importante pour tous les fondateurs, avec des nuances et des répercussions bien au-delà des mantras autour des «entreprises dirigées par les fondateurs». J'espère que les fondateurs trouveront cet article utile pour se frayer un chemin, mais voici mon histoire… et quelques conseils pour y réfléchir.

Le labyrinthe du fondateur technique

J'étais le principal fondateur de Réseaux Nicira (fait maintenant partie de VMware); il était axé sur la mise en réseau et la virtualisation définis par logiciel dans l'industrie. J'ai cofondé la société avec Scott Shenker et Nick McKeown, qui étaient mes professeurs et conseillers lorsque nous avons créé le concept de base à l'Université de Stanford.

Par «principal», je veux dire que j'étais le seul fondateur avec un engagement à long terme à temps plein pour l'entreprise – ce qui est typique de nombreuses startups fondées hors du milieu universitaire, où les conseillers restent impliqués mais seuls certains y travaillent à plein temps. Alors que Scott a initialement pris le rôle de PDG, il ne prévoyait de rester dans l'entreprise qu'un an ou deux. Et pendant que Nick occupait un siège au conseil, il n’avait aucune responsabilité au quotidien. J'avais la plus grande participation au capital et j'avais un siège au conseil d'administration.

J'étais également le CTO fondateur. Mais avec le recul, je ne me souviens pas de beaucoup de discussions sur les titres initiaux. Je suppose que nous avons pensé qu'avec une startup pipsqueak avec une poignée d'universitaires, les titres n'avaient pas vraiment d'importance, et Scott était bien connu et avait une expérience de leadership. De plus, je ne me souciais vraiment de rien de tout cela à l'époque: mon avis était que mon travail consistait à déterminer quoi construire, le construire, puis le vendre. (Je ne savais pas à quel point non linéaire, criblé de messages mitigés et difficile cette processus – d'aller sur un marché où il n'y avait pas de marché – le serait.)

Au cours de l'entreprise, on m'a demandé à maintes reprises – par les membres de mon équipe, par les premiers investisseurs – si je voulais jouer le rôle de PDG. La première fois que cela est arrivé sérieusement, c'est quand Scott est revenu au monde universitaire. Mais j'étais encore sacrément naïf à propos de ce que signifiait être PDG. En regardant les autres, il semblait traiter en grande partie des frais généraux, des contrats, des finances, de la paie, des installations, des services juridiques et bancaires. Je sentais donc encore plus fortement que je n’avais pas le temps d’être PDG: la société avait besoin de moi pour me concentrer sur ce qui importait.

Nous luttions pour notre survie – c'était juste après le ralentissement économique de 2008, nous avions de la difficulté à collecter des fonds – et nous n'avions pas encore trouvé le produit adapté au marché. Plus important encore, nous devions attirer des clients. Tout cela se déroulait dans le contexte de l'une de ces guerres classiques de l'architecture de l'industrie, car les sociétés de mise en réseau héritées ne cédaient pas légèrement le terrain à notre approche définie par logiciel.

Il était clair pour moi que la société allait vivre ou mourir d'un jeu d'échecs technostratégique. En tant que fondateur technique, je sentais que c'était sur mes épaules de conduire cela.

Nous avons donc d'abord embauché un PDG intérimaire qui a aidé l'entreprise à temps partiel en attendant de recruter un PDG à temps plein. Et puis, en un an, nous avons embauché Steve Mullaney (qui était auparavant PDG par intérim de Palo Alto Networks). Ensemble, nous avons levé des fonds institutionnels, trouvé l'adéquation au marché des produits, mis l'entreprise à l'échelle et l'avons revendue dans un contrat record trois ans plus tard.

Cette partie était difficile. Mais à travers tout cela, l'une des décisions les plus difficiles pour moi et l'équipe a été de décider quoi faire avec le rôle de PDG.

Être ou ne pas être?

Sept ans après la création de l'entreprise, j'ai décidé d'assumer le rôle de leadership en tant que directeur général de VMware, l'entreprise qui acquis nous, et pour vraiment gérer l'entreprise – sur tous les fronts, pas seulement technique. En l'espace de trois ans, j'ai fait évoluer l'entreprise d'environ 160 millions de dollars de revenus à 600 millions de dollars, et j'ai fait passer l'organisation d'environ 400 à plus de 1000 employés.

Depuis lors, j'ai beaucoup réfléchi à ma décision d'embaucher des PDG externes et à ce que j'aurais fait différemment.

En tant que seul fondateur ayant un engagement à long terme envers l'entreprise, aurais-je dû pousser à prendre le titre de PDG lorsque nous avons lancé l'entreprise? Je pense que c'est bien que non. Avoir Scott – une légende dans le monde universitaire et dans l'industrie des réseaux – à la barre nous a énormément aidés à recruter, sans parler de l'obtention de subventions de recherche (un financement qui ne dilue pas la table des plafonds!) Du gouvernement.

Cependant, les transitions des PDG sont difficiles pour une entreprise, et nous avons forcé notre équipe à passer par deux transitions; troisièmement, si vous incluez mon ascension au poste de directeur général (qui, à toutes fins utiles, est PDG d'une énorme unité commerciale). Étant donné que j'étais le chef de facto qui devait gérer toutes les transitions à Nicira, vous pourriez faire valoir que j'aurais dû prendre le titre pour commencer. Mais notre entreprise était toujours en adéquation avec le marché des produits – et l'entreprise impliquait d'énormes défis de traduction pour passer du monde universitaire à l'industrie – donc c'était probablement bien, mieux encore, que je suis resté CTO.

Jusqu'à présent, ces décisions semblaient saines et pourraient avoir abouti dans les deux sens. Mais à coup sûr, la décision de faire appel à un PDG par intérim était une erreur. La raison à l'époque était que Scott devait revenir au monde universitaire, et j'étais trop occupé à mener la guerre pour la survie (de démarrage), sur quelques fronts – nous étions dans la pire période économique depuis la Grande Dépression.

Maintenant, cependant, en y réfléchissant avec une certaine distance, je me rends compte que j'évitais ma responsabilité. Parce qu'il est extrêmement difficile pour un PDG par intérim de diriger une entreprise dans les conditions difficiles dans lesquelles nous nous trouvions, tout en étant à temps partiel et sans engagement à long terme. Le PDG par intérim devient la personne «qui est ici juste pour un petit moment» et n’a aucune responsabilité réelle pour les décisions. En conséquence, il leur est très difficile de gagner la confiance de l'équipe. Les nôtres ont certainement ajouté beaucoup de valeur sous forme de conseils, mais cela aurait pu tout aussi bien provenir d'un conseiller à temps partiel, et avec beaucoup moins de perturbation pour le moral de l'équipe et l'entreprise.

Ce que j'aurais dû faire, c'est d'assumer moi-même le poste de PDG par intérim, puis de recruter les bons talents en dessous de moi pour gérer les opérations – afin que je puisse continuer à me concentrer sur trouver un ajustement produit-marché.

De toutes les décisions prises jusqu'à présent, cependant, celle d'embaucher un PDG externe a probablement été la meilleure décision que nous ayons prise dans le parcours de l'entreprise. Bien que nous ayons une équipe fondatrice technique extrêmement solide qui a lancé une grande partie de la propriété intellectuelle de base dans ce qui devenait lentement un mouvement de l'industrie, nous vendions également dans l'entreprise contre des titulaires avec des manuels éprouvés et des relations profondément enracinées. L'une des choses les plus fondamentales que les fondateurs techniques oublient très souvent est le besoin critique pour les ventes et le go-to-market; sans elle, vous n'avez pas de vrais clients, vous n'avez pas d'affaires. Et franchement, nous n'avions pas les connaissances nécessaires pour faire tout cela en interne. Donc, après avoir parlé avec des dizaines de candidats pendant près d'un an (au cours de laquelle nous avons contacté Ben Horowitz, qui a poliment refusé mais a proposé d'investir à la place, avec Marc) – nous avons finalement embauché Steve.

Steve était un vétéran de l'industrie depuis 20 ans, il a donc pu embaucher rapidement des cadres de son propre réseau. Il a apporté l'expertise approfondie en matière de mise sur le marché et le leadership dont nous manquions et a joué un rôle déterminant dans le développement de notre stratégie GTM et de l'après-vente. Alors qu'il s'appuyait sur une base technique solide et de nombreux clients cours appris au cours des premières années, à la fin, peu importe à quel point une idée est techniquement forte ou même révolutionnaire. Les gens doivent l'utiliser et l'acheter pour que cela compte.

Steve n'était pas seulement la bonne personne au bon moment, mais surtout, il faisait confiance à l'équipe fondatrice et technique: Il était là pour aider à bâtir une entreprise, pas pour faire un avantage numérique. Il était un joueur d'équipe, ce qui était extrêmement important pour moi en tant que personne qui était là à temps plein depuis le tout début (et en tant que personne qui ne pouvait pas partir sans détruire l'entreprise). Steve et moi avons tout fait ensemble, de la collecte de fonds, de l'embauche et des ventes à la gestion du conseil d'administration et à la stratégie de l'entreprise. Sans lui, notre résultat aurait été très, très différent.

Ce qui fonctionne, ce qui ne fonctionne pas

Puisque Steve a fait l'effort d'être un co-leader et un partenaire, pas un dictateur, pourquoi ne pas simplement embaucher le même style et savoir-faire via un COO ou un CRO? J'ai également vu ce modèle fonctionner. Mais la décision se résume vraiment aux trois questions suivantes:

  1. Quel titre attirera les meilleurs talents de l'industrie?
  2. Quel titre sera le mieux placé pour diriger efficacement la personne?
  3. Alors que celui-ci s’infiltre dans le système nerveux central de la technologie et du marché, le visionnaire technique sera-t-il en mesure de conserver un contrôle suffisant pour continuer à mener la stratégie tout au long du processus et assurer le succès de l’entreprise?

Pour moi, le calcul a fonctionné comme ceci: en tant que créateur d'une grande partie de la vision technique et constructeur de l'équipe existante, je ne craignais pas de perdre le contrôle en tant que fondateur principal. Cependant, je craignais que sans le titre de PDG de Steve, nous ne puissions pas obtenir les meilleurs talents – et qui que ce soit, nous n'aurions pas le poids, compte tenu de leur statut de non-fondateur, pour faire avancer l'entreprise.

Pour les fondateurs techniques qui font face à ce dilemme, j'ajouterai que cela a bien fonctionné pour moi pour deux raisons: (1) Ma position était si bien cimentée dans la technologie avec les clients et l'équipe, qu'il aurait été presque impossible de me marginaliser ; et (2) Steve était un leader et un collaborateur si naturel, que le faire embarquer n'a pas changé radicalement les processus de décision de l'entreprise parce qu'il n'a pas éliminé les personnes clés.

Chaque fondateur doit peser sa propre situation, et son calcul pourrait sortir différemment. Pour moi, avoir un PDG externe à plein temps a été une énorme victoire.

J'ai également été témoin de situations où le recrutement d'un PDG externe a été désastreux. Le PDG est le rôle le plus visible et le plus utilisé dans l'entreprise, et un mauvais ajustement peut laisser des blessures massives. Mais l'ajustement n'est pas seulement une question de personnalité ou de compétences, c'est aussi une question de Horaire dans le cycle de vie d'une entreprise. Faire appel à un PDG professionnel est particulièrement difficile lors de la phase produit d'une entreprise. Parce que trouver l'adéquation produit-marché nécessite une large compréhension de la technologie et du client; macro-tendances (dont beaucoup ont influencé le labyrinthe d'idées en premier lieu); influenceurs et partenaires concernés. Tout cela est mieux fait par l'équipe fondatrice technique.

Construire un produit dans une nouvelle catégorie implique surtout beaucoup de choix sur ce qu'il faut faire et ce qu'il ne faut pas faire, car il n'y a pas de balises: c'est comme un navire au milieu d'une mer sombre où il n'y a pas de marché. Les fondateurs techniques sont les mieux équipés pour diriger ce navire, car ils ont la vision de centrage nécessaire pour rester stable dans de telles conditions.

Enfin, les PDG professionnels recrutés par un conseil d'administration veulent montrer leur valeur très rapidement, et risquent donc souvent de pousser l'entreprise dans des directions de produits qui n'ont pas de sens, ou d'augmenter les ventes avant de trouver un ajustement produit-marché. Augmenter les ventes trop tôt est particulièrement préjudiciable – non seulement à la culture de l'entreprise, mais aussi à la viabilité des produits et à long terme. Il déforme la vision de l'entreprise sur le marché par le biais de fausses alertes de la part des commerciaux qui s'appuient sur des relations pour pousser un produit vers une base de clients qui n'en a pas besoin, ce qui entraîne un désabonnement massif sur la route.

De nombreux PDG externes interviennent et dirigent l'entreprise comme si c'était une entreprise qu'ils avaient construite, par rapport à celle qui avait été construite. Mais cela ne fonctionne pas si l'entreprise existante diffère dans l'ADN de ce PDG: par exemple, une vente directe à une entreprise ascendante; entreprise sur site vers SaaS; source fermée à source ouverte. (Ce n'est pas un accident si Satya Nadella est venue de Microsoft). Il est tout simplement trop difficile pour un PDG de retenir ses forces et ses expériences, et un mauvais ajustement lui demanderait de faire exactement cela.

* * *

Alors qu'est-ce que tout cela signifie pour le culte (diable, même nous le propagons!) Du PDG fondateur technique? Je crois, avec beaucoup de mes partenaires, que les fondateurs de sociétés / produits sont les mieux placés pour diriger une entreprise, en particulier au début. Et les fondateurs de produits à long terme engagement à bâtir une entreprise, pas seulement un produit (c'est une distinction importante!) devrait avoir le titre de PDG.

En tant que société en transition du produit aux ventes, cependant, il est extrêmement important que l'entreprise fasse également appel aux talents qui comprennent la mise sur le marché de l'entreprise et la manière de faire évoluer une entreprise. Bien que ce talent puisse être intégré à l'organisation de nombreuses manières – en tant que COO, CRO, président, CPO – il vaut la peine de penser à faire appel à un PDG externe pour attirer les meilleurs talents et leur permettre de diriger le plus efficacement possible. . Mais vous devez également tenir compte de l'impact sur le moral de l'équipe, votre propre psychologie et vous assurer de votre capacité à continuer de conduire la vision et la stratégie.

Quoi que vous décidiez, n'oubliez pas de comprendre, mais pas de fétichiser, le titre. Ce n'est pas parce que vous êtes PDG que vous êtes un leader efficace; et ce n'est pas parce que vous n'êtes pas PDG que vous ne pouvez pas diriger.

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Traduction de l’article de Sonal Chokshi : Article Original

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