Rejoignez-Nous sur

Leçons durement apprises – Andreessen Horowitz

News

Leçons durement apprises – Andreessen Horowitz

Note de l’éditeur: Cet article est basé sur un épisode du podcast a16z, que vous pouvez écouter ici.

Bonjour à tous, bienvenue sur le podcast a16z, je suis Sonal; et je suis ici aujourd’hui avec David Ulevitch, l’un de nos nouveaux associés généraux qui couvrent tout ce qui concerne l'entreprise. Mais honnêtement: cela peut signifier tant de choses différentes pour différentes personnes. Nous discutons donc brièvement de ce que les produits «entreprises» signifient réellement aujourd'hui, pour les entrepreneurs, les entreprises et les utilisateurs, en particulier compte tenu des derniers changements qui ont conduit le SaaS au-delà du cliché de «consumérisation de l'entreprise”.

Nous couvrons également des conseils spécifiques sur les sujets de:

  • prix et emballage;
  • Comment équilibrer être un visionnaire produit et être un chef de produit;
  • quand et comment évoluer et embaucher votre équipe de direction, et comment savez-vous que cela fonctionne ou non? plus
  • Comment gérer au mieux son temps et sa propre psychologie! – en tant que leader tout en faisant cela.

Pour le contexte: David a fondé OpenDNS, où il a traversé une période difficile en passant de PDG à CTO en 2009, puis de nouveau PDG, dans une entreprise qui a elle-même pivoté, du consommateur à l'entreprise. Nous discutons comment il a fait un retour; ce n’est pas comme s’il avait changé instantanément du jour au lendemain, alors quoi et comment les leçons ont-elles été apprises? En 2015, Cisco a par la suite acquis OpenDNS et David a ensuite dirigé leur secteur de la sécurité. Il a également dirigé l'acquisition de trois sociétés avant de venir ici. Il a donc vu les startups de tous les côtés: de l’acquisition à l’acquéreur; du petit au grand au petit au grand encore; de l'intérieur et de l'extérieur…

Mais le véritable thème de cet épisode est le voyage de nombreux fondateurs – du directeur technique au chef de produit, en passant par le directeur des ventes – et fin avec l'histoire d'OpenDNS et les leçons les plus importantes apprises là-bas, nous commencer avec quel est le seul conseil que David donne aux fondateurs:

David: Donc, je pense qu’il n’ya pas un – vous savez, je ne suis pas un grand fan des platitudes, où vous dites juste une chose et qui s’applique à tout le monde. Parce qu’il n’ya jamais un chose qui fait la différence entre le succès et l’échec.

En tant que fondateur, vous êtes généralement à différentes étapes du processus de création d’une entreprise. Parfois, vous êtes un directeur technique qui essaie de créer un produit afin de s’assurer qu’il est réellement réalisable. vous êtes alors constamment sur le marché avec vos clients, vous les découvrez, en vous assurant de résoudre les problèmes que vous essayez de résoudre. Vous finissez par devenir une sorte de PDG de produit, en vous assurant que vous êtes en adéquation avec le marché du produit; vous finissez par devenir un PDG des ventes, du côté de l’entreprise, où vous essayez de générer des revenus et de déterminer comment vous pouvez acquérir plus de clients. Et ensuite, si cela fonctionne, vous devenez ce type de directeur très général ou de PDG de marché, et vous réfléchissez à la manière dont vous développez et accélérez une entreprise.

Et ainsi, j’aime penser à ces voyages comme des voyages différents, où il faut prendre les bonnes décisions au bon moment – et essayer vraiment d’aider les fondateurs à comprendre, quelle heure est-ilet où sont-ils dans ce voyage et où veulent-ils aller?

Sonal: Est-il possible d'être tous les quatre à la fois, ou est-ce vraiment lié à la scène de la compagnie?

David: Généralement, vous voulez être plus concentré que moins concentré. La raison pour laquelle vous n’êtes probablement pas non plus au même moment, c’est qu’une entreprise est un ensemble de ces petits boutons interconnectés, et que vous ne pouvez jamais en optimiser un, puis l’oublier et ne pas y revenir. Vous finissez par aller à un autre bouton. Si vous avez fixé les prix et l'emballage, alors–

Sonal: C’est comme un panneau de contrôle.

David: Ouais, c’est comme un panneau de contrôle. Ensuite, vous allez passer à la demande (génération de la demande) pour essayer d’augmenter le sommet de l’entonnoir. Et si vous corrigez cela, vous voulez vous assurer que vos SDR (représentants du développement des ventes) et vos commerciaux convertissent les prospects marketing en prospects qualifiés. Ensuite, vous fermez, puis vous faites le succès de client. Et une fois que vous avez serré l’un de ces boutons, il en résulte un relâchement dans l’un des autres boutons. Vous pouvez changer de chapeau de temps en temps, mais je pense que vous porterez rarement plus d’un de ces chapeaux en même temps.

Sonal: Je dois donc poser la question, puisque nous abordons ce thème, il ne faut pas faire de platitudes – beaucoup de gens disent «c'est à propos du client», «du parcours client» et «à comprendre le client»… Honnêtement, quand J'entends dire que je suis comme, ils (clients) peuvent vous entraîner dans des millions de directions différentes, vous ne savez même pas quoi faire. Surtout si vous êtes un fondateur technique, vous ne savez pas à qui vendre; il y a un peu d’œuf de poule – comment savoir comment vendre au marché? droite client?

David: Il est normal qu’une société en début de phase ne sache pas exactement à qui elle veut s'adresser, mais elle doit comprendre les conséquences des clients qu’elle cible.

Je pense que nous vivons aujourd’hui l’un des meilleurs moments pour devenir une start-up de logiciels d’entreprise. Et pour moi, une des raisons est qu’étant donné qu’aujourd’hui, de nombreuses sociétés sont des sociétés de logiciels SaaS et de logiciels d’abonnement où les revenus sont récurrents, ce qui est préférable pour le client. Parce qu'ils savent que l'expérience client va être bonne – ou ils vont arrêter de payer pour l'abonnement, non?

Sonal: C’est une affaire récurrente. Ce n’est pas une vente ponctuelle.

David: C’est une affaire récurrente, n’est-ce pas? Je ne pense jamais à la première vente lorsque je regarde une entreprise, je me demande toujours: qu'allez-vous faire la deuxième année, la troisième année, pour vous assurer de renouveler le compte, de faire croître le compte?

C’est en fait un moyen de peler l’oignon pour savoir dans quelle mesure vous êtes confiant quant à l’état actuel de votre produit.

Parce que si vous dites: «Oh, nous ne faisons que des contrats de trois ans», eh bien, c’est parce qu’il est très difficile à mettre en œuvre et qu’il est difficile d’obtenir des clients et que vous avez donc besoin d’une piste pour les rendre heureux? Ou est-ce parce que vous pensez que vous surévalez votre ensemble de capacités et que vous ne voulez pas qu'un client le découvre dans un délai d'un an et ne le renouvelle pas.

Mais si la start-up à laquelle je parle parle: «Oh, eh bien, nous avons signé deux contrats de trois ans, mais nous nous sommes rendu compte que nos prix étaient très bas. Maintenant, si un client veut un contrat de trois ans, allons leur faire payer davantage pour les années passées. »Cela me dit que votre produit est vraiment bon et qu'il s'améliore.

Sonal: C’est fascinant.

David: Une autre façon de penser est que ce qui était autrefois une expérience de produit est maintenant bien plus un expérience du cycle de vie du client: Cela commence avant que vous vendiez, construisez des évangélistes; Ensuite, il y a la partie onboarding; ensuite, il faut s’assurer que le client est vraiment heureux. Comment commercialisez-vous auprès de vos clients existants pour vous assurer qu’ils tirent pleinement parti de votre produit?

Ce cycle de vie client facilite beaucoup le travail d'une start-up qui doit vraiment identifier le client cible. Et ensuite, réfléchissez-y: est-ce le grand Fortune 500, le Global 5000, est-ce que ce sont des PME (petites et moyennes entreprises)? Parce qu'il a tous ces effets en aval.

C’est bien pour une entreprise qui en est au début de ne pas savoir exactement à qui elle veut s’adresser, mais faire comprendre les conséquences des clients qu’ils ciblent

Beaucoup de startups vont venir ici – et au cours de mes six premiers mois ici, j'ai rencontré plus de 200 entreprises – et beaucoup d'entre elles ont cette ambition de s'attaquer aux PME. Et l’un des avantages de SaaS est qu’il peut prendre quelque chose qui, à l’époque ancienne de l’informatique d’entreprise, vous obligeait à acheter le plus gros serveur, le plus gros boîtier, pour obtenir la meilleure solution. Mais avec le cloud et les applications SaaS, vous pouvez désormais disposer du système de gestion de la relation client extrêmement performant, du système de gestion des ressources humaines extrêmement performant…

Sonal: J'aime y penser, le SaaS étant en réalité très démocratisant.

David: Le SaaS est totalement en train de se démocratiser.

Sonal: Parce qu’il permet aux petites et moyennes entreprises d’avoir accès aux ressources des grandes entreprises. Ils n’ont pas d’ingénieurs internes, mais ils peuvent essentiellement «fournir le service en tant que service» à leur entreprise.

David: Absolument. Les petites entreprises ont un calcul illimité. Ils ont un stockage illimité. Ils ont maintenant une bande passante illimitée.

Ainsi, lorsque je rencontre des startups, elles veulent souvent aller à la satisfaction de cette douleur pour les PME de manière ambitieuse et altruiste. Mais il s'avère que la réalité est la suivante: si vous souhaitez facturer un prix plus élevé, si vous souhaitez payer une force de vente coûteuse, vous réaliserez que la taille moyenne de vos transactions doit être supérieure. Si je veux vraiment viser un marché cible où le niveau de prix va être inférieur, je dois alors penser aux ventes de bas en haut, aux offres en libre-service.

De nos jours, songez au nombre de courriels que vous recevez, ce qui vous rappelle une nouvelle fonctionnalité que vous ne connaissiez peut-être même pas. Par exemple, j'utilise un produit de messagerie appelé Surhumainet chaque semaine, l'équipe reçoit essentiellement un courrier électronique disant: «Saviez-vous que vous pouvez utiliser cette fonctionnalité? Si vous appuyez sur (commande) + I, il dirigera automatiquement quelqu'un vers BCC dans la réponse. Ou vous appuyez simplement sur ⌘ + C, il copiera tout le courrier électronique; vous n'avez pas à le sélectionner d'abord. "

Sonal: En fait, j'ai vu ce génial tweet Patrick Collison, PDG de Stripe, a déclaré: Je me sens comme si Rahul Vohra, le PDG de Superhuman, était en train d’inventer de nouveaux paradigmes d’interaction utilisateur-expérience qui finiraient par s’intégrer à d’autres produits – un peu comme Steve Jobs l’a fait pour nous permettre d’apprendre. nouveaux comportements comme toucher un téléphone.

David: Le tweet de Patrick était juste. Dans les e-mails marketing hebdomadaires de Rahul aux utilisateurs existants, cela m'aide à apprendre ces nouvelles choses qu’ils ont débloquées. Ils deviennent très intuitifs, mais vous devez encore apprendre à leur sujet.

J'aime voir les startups penser non seulement à qui elles veulent, mais aussi à leur modèle d'expérience client – programmes marketing, tarification et conditionnement, renouvellements, ventes – et à tout le modèle commercial. Aujourd’hui, l’un des aspects les plus intéressants de la création d’une entreprise est qu’il est plus facile que jamais de se rapprocher des clients et d’obtenir en permanence des retours itératifs, en temps réel, tant du point de vue analytique que des sondages effectués auprès des clients, des scores NPS, etc. Vous avez toute cette télémétrie via les produits SaaS où vous voyez réellement comment les gens utilisent votre produit.

Nous vivons, aujourd’hui, dans l’un des meilleurs moments pour devenir une startup de logiciels d'entreprise… Vous avez toute cette télémétrie via SaaS, où vous voyez réellement comment les gens utilisent votre produit.

Mais la deuxième chose qui se passe, c’est que les gens parlent de cette motion SaaS, mais ce n’est pas toujours juste. Il faut vraiment s'assurer qu'ils comprennent qu'il y a des évangélistes dans l'entreprise que vous devez convaincre, avant de vous faire signer par le CFO, le CIO, le CSO, quel qu'il soit, qui prend une décision – vous allez devoir trouver des champions sous cette personne pour être votre évangéliste à l'interne.

Sonal: C’est donc un peu contre-intuitif aussi, car l’autre conseil que j’ai souvent entendu des gens est que l’erreur n ° 1 commise par de nombreux fondateurs du type consumérisation de l’entreprise est qu’ils vont trop loin bas, au point d’ignorer l’importance des ventes descendantes. Quelle est votre opinion à ce sujet?

David: J'aime cadrer un peu différemment. Lorsque les gens parlent de la consumérisation des entreprises, les entreprises clientes sont aujourd'hui bombardées par autant de fournisseurs différents que leur durée d'attention est tellement limitée. Je pense que lorsque les gens parlent de consommateur, ils veulent dire «facile». Ils ne veulent pas vraiment dire «consommateur».

La proposition de valeur que j’entends lorsque je parle aux clients est que le délai de rentabilisation doit être court. Il s’agit en fait de deux parties: la première est que je veux une valeur presque immédiatement, parfois même avant de la payer. Je veux un essai, ou je veux me lancer moi-même, puis je parlerai à un vendeur. Le délai de création de valeur peut être t moins 0 jour (temps négatif) ou doit être très court, de quelques heures à quelques jours. J'encourage toujours les fondateurs à penser à la première heure, à l'expérience du premier jour, à l'expérience de la première semaine, à l'expérience du premier mois.

La deuxième partie est que les logiciels d’entreprise peuvent devenir assez complexes. Zoom est dans les nouvelles parce qu’ils ont été rendus publics et Zoom est un excellent exemple de ce qui leur a valu le droit d’être plus compliqué.

Sonal: Attendez, attendons un instant là-dessus: Gagner. la droite. être. plus compliqué.

David: Cela va donc de pair avec un délai de création de valeur court. Le court délai de rentabilisation vous ouvre les portes. Nous savons que vous et moi pourrions télécharger Zoom sur nos téléphones et participer à une vidéoconférence, mais nous nous disons maintenant: «Eh bien, attendez une minute, peut-être que toutes nos salles de conférence devraient disposer de Zoom. Nous devrions peut-être intégrer Zoom à notre agenda Google. ”Vous avez gagné le droit de faire cette complexité parce que vous avez déjà fait la preuve de son efficacité. Et non seulement cela, la valeur que vous obtenez en intégrant G-Suite ou en ajoutant des caméras à votre salle de conférence afin que vous puissiez disposer de Zoom-rooms, cette complexité est à la mesure de la valeur que vous obtenez.

Quand les gens disent que «la consumérisation d’une entreprise» signifie que cela doit être simple ou facile, ce n’est pas tout à fait ça. Pour moi, c’est deux choses: c’est un court délai de création de valeur, puis la courbe de complexité correspond à la proposition de valeur.

Sonal: Dans ce cas, je voudrais vous demander plus de détails sur ce qui doit être pris en compte dans cette période de création de valeur. Alors, soyons un peu plus précis. Je veux dire, je comprends que c’est incroyablement compétitif, alors vous devez vous différencier rapidement et montrer la valeur. Mais quelles sont les choses qui conduisent cela? Est-ce un super… comme un joli petit JIF-y, ça, vous savez, ça vous saute aux yeux et vous rend mignon – comme un truc de type Clippy? Je veux dire, c'est quoi?

"Sonal’s right, putain" (image: Giphy)

David: Avez-vous dit un JIF-y, comme un GIF?

Sonal: Ugh… allons-nous gronder?

David: Attends, je sais comment on peut faire ça.

Sonal: Allons-nous simplement arrêter et mettre fin à ceci?

David: Je ne peux pas que tu me traines.

Sonal: Nous ne pouvons pas être… je ne vous traine pas! Je suis l’une des personnes qui appelle les JIF, pas les GIF (je déteste ça). Vous savez qu'il y a un monde de gens qui pensent qu'ils devraient être J!

David: Attends… Je ne sais pas si j'aurais accepté ce podcast si je savais que tu les appelais JIF.

Sonal: C’est comme si des ongles se grattaient au tableau. Vous êtes littéralement à présent dans mes oreilles. C’est comme si quelqu'un piquait dessus en ce moment.

image: Giphy

David: Comment avez-vous connu un tel succès dans votre carrière en les appelant JIF?

Sonal: En fait, j'ai vraiment l'impression de te détester maintenant, pour être honnête.

David: Aw, c'est incroyable… Oh mon Dieu.

Sonal: Vous n’avez aucun ami qui prononce «GIF», «JIF»?!

David: Je ne pense pas. Comme tu l'es.

Sonal: Chris Dixon, est-il un ami?

David: Il est.

Sonal: Alors je le balade sur le podcast, parce que je ne vais pas descendre seul dans ce vaisseau. C’est un autre.

David: Vous devrez peut-être modifier cette partie, parce que je ne sais pas si cela peut être là-bas… Il y a, par exemple, cette dissonance dans mon cerveau, parce que vous et lui êtes tellement intelligents, mais vous appelez aussi cela un JIF.

"David pense avoir raison" (image: Imgur)

Je ne sais pas quoi faire maintenant… D'accord.

Sonal: Ok, Slack, par exemple, ils ont fait beaucoup de choses très créatives, je me souviens d’être chez Wired, et le produit que nous avons utilisé était HipChat. Et la chose qui m'a finalement amené à Slack était le fait que vous pouviez faire tous ces GIF (peu importe), vous pourriez faire plus de choses amusantes.

David: Et ils ont les intégrations, d'autres choses pourraient conduire des informations dans votre canal Slack. Et ce n’est pas quelque chose qui est arrivé à HipChat pendant longtemps.

Sonal: C’est vrai, comme Google Documents et…

David: C’est vrai, les fichiers Dropbox. Même les mises à jour automatisées, telles que, par exemple, si vous êtes un développeur, quand quelqu'un ferait passer la production à la production, il pourrait en informer les utilisateurs du canal Slack.

Sonal: Droite. Mais ce n’est plus un cas où le service informatique doit décider des intégrations.

David: C'est vrai. Et ils ont facilité la tâche des utilisateurs individuels. Tant que vous pouvez utiliser Google Auth pour vous authentifier, n'importe qui peut configurer un canal Slack au sein de son organisation.

Au bout d'un moment, le service informatique dit: «Hé, attendez une minute. Toutes ces équipes discutent sur ce sujet, elles font des intégrations, les fichiers sont partagés. Nous avons besoin d’un peu plus de visibilité, d’un peu plus de contrôle d’accès. »Et pour des raisons de sécurité et de conformité, il s’est transformé en une vente d’entreprise qui s’est échelonnée. Il est maintenant déjà bien ancré dans l’organisation. Des intégrations sont déjà en cours avec certains outils de développement et flux de travail. À ce stade, ils ont gagné le droit d’être plus compliqués.

Sonal: J’ai remarqué cette recrudescence – et je ne sais pas si c’est comme une histoire de Zeitgeist ou des preuves anecdotiques – de startups axées sur le design, précisément à cause de ce que vous dites, parce que c’est l’un des moyens de différencier instantanément.

David: Le design pensant est une autre façon de dire…

Sonal: Oh, je déteste cette phrase.

David: Je connais.

Sonal: Parlez de la platitude de toutes les platitudes. Cette phrase me conduit foutre un mur.

David: Donc, voici une meilleure façon de l'encadrer.

Sonal: Ok, parce que je n’aime pas cette phrase.

David: Il s’agit vraiment de prolonger l’expérience du produit et d’adopter une approche plus holistique. Il ne s’agit pas uniquement de l’interface utilisateur, ni de l’expérience utilisateur d’un flux de travail particulier, mais également de l’expérience client.

Nous entrons dans une période de temps où de plus en plus de personnes sur le marché du travail sont natives du numérique et souhaitent devenir des utilisateurs chevronnés. Pourquoi n’existe-t-il pas un équivalent Microsoft Excel sur le Web? Comme Google Sheets n'est pas Excel. L’état actuel des outils de collaboration dans les applications SaaS est tellement faible qu’ils ne vous permettent pas d’être un utilisateur expérimenté.

Ce qui était autrefois une expérience de produit est maintenant beaucoup plus une expérience de cycle de vie client

Sonal: Je pense aussi que c'est ignorer la réalité des organisations d'aujourd'hui.

David: Totalement.

Sonal: Ce qui était si silencieux. Et maintenant, il y a des gens qui collaborent de manière interfonctionnelle de différentes manières…

David: Vous pouvez toutefois affirmer que Google Docs a créé un mode multijoueur dans lequel vous pouvez effectuer une édition en collaboration, mais il s'agissait d'une expérience aussi louche du point de vue de la fonctionnalité, que…

Sonal: C'était une réflexion après coup. Il n’a pas été cuit nativement. C’est, en gros, ma règle de base pour tout cela: si c’est un complément, ce n’est pas important.

David: Je dirais que Google G-Suite est également un complément. Google devrait simplement fermer G-Suite complètement , même si toute la Silicon Valley deviendrait folle. Je veux dire, c’est une erreur d’arrondi dans leur entreprise, c’est une erreur d’arrondi dans la productivité, par rapport à ce que Microsoft a. Je ne pense pas qu’ils le feront, mais stratégiquement, c’est tellement peu important pour eux.

Sonal: Droite.

David: Ce que je dirais cependant, c'est que J'aime les logiciels faciles à utiliser, qui ont peu de temps à rentabiliser, mais qui me permettent également d’être un utilisateur expérimenté si je veux être.

Et en fait, en tant qu'investisseur, lorsque je discute avec des entreprises, j'essaie toujours de déterminer leur stratégie en matière de prix et d'emballage.

Sonal: Alors dites-moi, qu'est-ce que l'emballage, en fait?

David: Ainsi, l'emballage est généralement (je veux dire, cela peut être un tas de choses) – mais pour moi, l'emballage est: quel ensemble de fonctionnalités allez-vous mettre dans une offre à un client? J'essaie toujours de penser que vous voulez rendre facile pour votre client de vous donner de l'argent – comme si c'était un principe fondamental pour moi – les forfaits sont un moyen de le faire.

Nous sommes tous allés au restaurant où le menu à la carte est omniprésent, mais parfois, les restaurants se contentent de dire: «Eh bien, voici les trois options: Livré avec l'un de ces amuse-gueules, vous obtenez ce plat principal et vous obtenez ce dessert. »Si vous voulez que les gens puissent plus facilement vous donner de l’argent, généralement, les gens proposent des paquets. Et la friction est supprimée pour devenir un acheteur.

Dans le monde SaaS, il peut arriver qu'un niveau indique que vous obtiendrez toutes les fonctionnalités du produit, mais pas l'archivage, la journalisation et tous ces rapports et analyses détaillés. Cela permet à l’entreprise qui ne veut peut-être pas dépenser autant ou qui n’est pas aussi grosse d’obtenir la totalité des fonctionnalités de votre produit, mais cela pose également un problème. Quand je pense à l’emballage, il ya généralement une étape clé dans le produit qui oblige quelqu'un à passer au niveau suivant.

Sonal: Intéressant. Que voulez-vous dire? Donnez-moi un exemple.

David: Eh bien, la connexion est bonne. De nombreuses offres SaaS vous permettent de créer des comptes et d’utiliser un produit, mais si vous souhaitez le lier à votre annuaire Okta ou à un autre service d’annuaire, vous devrez passer à un niveau beaucoup plus coûteux. Mais, en général, les clients qui doivent passer à ce niveau sont davantage des entreprises. Ils ont un service d'annuaire. Ils ont un service d'authentification unique. Ils pourraient vouloir une authentification à deux facteurs avec des jetons. Le responsable de la sécurité en moi n’aime pas le fait que ce soit un niveau parce que je pense toujours que vous voulez que tous vos clients soient en sécurité. Mais il existe d'autres niveaux, comme la conformité. Si vous êtes dans un secteur réglementé, vous ne vous contenterez peut-être pas de 30 jours d’exploitation forestière. Vous aurez peut-être besoin de 365 jours d’enregistrement. Vous devrez peut-être exporter vos journaux vers un autre magasin de données.

Quand les gens disent que la consumérisation d’une entreprise signifie simplement que cela doit être simple ou facile, ce n’est pas tout à fait ça. C’est deux choses: un court délai d’ajustement de la valeur et la courbe de complexité est à la mesure de la proposition de valeur

Sonal: Jusqu’à présent, si j’entendais cela en tant qu’entrepreneur, cependant, je supposerais que tous les packages sont à niveaux. Existe-t-il des packages sans niveaux dans lesquels il s’agit simplement d’une combinaison différente, à l’horizontale?

David: Vous savez, je ne pense pas avoir vu ça. En général, c’est beaucoup plus une échelle.

Sonal: C’est ce que je me demandais.

David: Où le paquet suivant inclut tout dans le paquet précédent. Et je pense que, bien qu’il existe généralement un certain nombre de fonctionnalités qui sont déverrouillées lorsque vous passez au prochain package, pour moi, il y en a toujours une qui a cette fonction de forçage.

En fait, quand je pense à l’emballage, c’est souvent un moyen de segmenter votre clientèle. Parce que vous allez dire que nous connaissons les PME du marché intermédiaire (entreprises de moins de 1 000 employés), elles feront partie de cet ensemble. Tout ce que nous faisons, le responsable produit de ce package réfléchit à ces fonctionnalités, à notre personnalité. Et puis le prochain paquet, la personne dit, attendez une minute, je veux aller après l'entreprise de 1 000 à 10 000 employés, et voici ce dont ils ont besoin: voici comment je communique avec eux; c'est peut-être comme ça que je leur fais des webinaires; C’est ainsi que je vais faire des prix plus adaptés à leur modèle. Peut-être que vous ne pouvez pas faire un contrat de trois ans si vous êtes sur le produit bas de gamme.

Toutes ces choses sont des positions et des prises qui indiquent où se trouve le produit, qui est le client que vous ciblez, puis comment voulez-vous commercialiser et créer une demande avec ce public?

Avec l’emballage, il y a habituellement une étape clé dans le produit qui oblige quelqu'un à passer au niveau suivant.

Sonal: Existe-t-il un équilibre ou une règle empirique – je suis sûr que cela doit varier selon les entreprises – en ce qui concerne le nombre idéal de packages, ou le nombre de segments de clientèle que vous devriez essayer d’atteindre en tant que startup?

David: Eh bien, je pense que moins c'est mieux, car il est essentiel de se concentrer.

Sonal: "Moins est plus"?

David: Ouais, moins c'est plus. Le temps est toujours la devise la plus précieuse dans la vie d’un individu, dans la vie d’une entreprise. Aligner tout ce temps derrière le plus important – comme mettre plus de bois derrière moins de flèches – est beaucoup plus important. Généralement: deux packages, trois packages. Lorsque vous compliquez la tâche du client, cela crée des frictions dans le cycle de vente.

Cela dit, les startups communiquent souvent leurs prix sur le site. Et l’ingénieur en chacun de nous, la personne pragmatique en chacun de nous, nous aimons bien entendu, nous voulons partager les prix, car en tant que clients, nous détestons ne pas en connaître le prix. Mais comme les produits sont de plus en plus nuancés et que les organisations sont des acheteurs, vous ne savez pas à quoi ressemble votre découverte de prix – vous feriez mieux de ne pas partager vos prix.

Sonal: D'accord.

David: Vous savez que vous avez un excellent produit lorsque vos vendeurs exigent que vous supprimiez les prix. Parce que cela signifie qu’ils vous disent…

Sonal: Vous pouvez obtenir plus d'argent.

David: Vous pouvez obtenir plus d'argent! Vous êtes peut-être un PDG technique qui devient un PDG de produit qui devient un PDG de vente, si vous écoutez, vous allez dire: «Attendez une minute. Ils me disent que nous laissons de l’argent sur la table. »C’est généralement un signal très fort.

Sonal: J'ai une question de phase à ce sujet, cependant, parce que si vous pensez à la définition de «startup», une start-up est, par définition, une entreprise dans une condition d'incertitude élevée par rapport à une entreprise plus établie – je ne dirais même pas à une taille particulière. Compte tenu de cela, une start-up est une expérience; et le produit, vous pouvez exécuter plusieurs expériences en même temps… Nous avons entendu parler du fameux pivot – vous savez, du mot «P» tant redouté – il existe toutes ces différentes saveurs. Comment lancez-vous plusieurs expériences et trouvez-vous un équilibre entre stratégie et stratégie de prix et d'emballage?

David: Eh bien, c'est l'art de gérer une entreprise…

Sonal: Pas une science!

David: Oui, et tout est multivarié. Mais vous pouvez, si vous avez des gens intelligents qui prêtent attention aux chiffres, aux données, collecter les analyses et vous accordant suffisamment de temps pour les collecter… Le pire des choses pour une entreprise est de prendre une décision, puis ne laissez pas assez de temps pour recueillir les résultats de cette décision et en comprendre les conséquences, puis ils prennent une autre décision.

La question de savoir comment prendre des décisions et mener des expériences multiples, je ne pense pas que ce soit aussi compliqué – tant que vous y prêtez attention, quels sont les résultats de ces décisions que vous devriez rechercher? Et vous devriez regarder ce qui change dans l’entreprise. Nous vivons à une époque où les sociétés sont dirigées et où il est beaucoup plus facile de collecter et d’analyser des données que jamais. Vous avez des lacs de données où vous pouvez importer des données de produit, votre CRM peut être lié à ces données de produit. Nous n’avons jamais eu… nous avons des outils de BI maintenant…

Sonal: Outils de business intelligence.

David: C'est vrai. Nous disposons d'outils d'aide à la décision open-source. Nous pouvons réellement exécuter des analyses complexes et dire: «Attendez une minute, mon territoire de la côte Ouest se débrouille tellement mieux que mon territoire de la côte Est; Quelle est la différence qui pousse là? Est-ce parce que nous organisons davantage de campagnes à la demande sur la côte ouest et que l'équipe marketing de la côte ouest est séparée, ou est-ce simplement que les représentants des ventes de la côte ouest sont meilleurs? "

Sonal: Vous devez être capable de démêler ceux-ci.

David: Vous devez être capable de démêler ces choses. Mais il est plus facile d’accéder aux données, de les analyser rapidement et d’éviter cette paralysie de l’analyse, comme je l’ai jamais pensé.

Sonal: Donc vous savez, une grande partie de ceci – donc le grand thème que je vous entends dire, est que beaucoup de ces choses ont une intentionalité, même si vous ne connaissez pas le résultat. Et que vous pouvez réellement contrôler cette intentionnalité en étant introspectif, en comprenant votre prise de décision, en comprenant ce qui fonctionne… ça sonne bien.

Maintenant, en tant que dirigeant de la société, comment pouvez-vous, en votre qualité de PDG, trouver quoi travailler? Et en fonction de votre étape, de tout ce parcours – technique, produit, vente, mise sur le marché – ce n’est pas nécessairement parfaitement linéaire, comment le voyez-vous?

David: Ce n’est pas linéaire du tout. Je veux dire, parfois rétrospectivement, nous aimons regarder et penser que c'était linéaire.

Sonal: Bien sur, d'accord.

David: Je pense qu’il ya différentes façons de déterminer comment vous donnez la priorité à votre temps, où passez-vous vos calories mentales?

Sonal: «Calories mentales» – j'adore cette phrase.

David: Oui, je veux dire que c’est comme ça que je pense à ma journée: «Où est-ce que je veux…» Vous n’avez que trop de calories mentales.

Sonal: C’est comme ça que je pense à ma journée aussi! Je pense à la «densité nutritionnelle». J'ai une phrase que j'utilise pour toute mon édition, qui est «ROE, return on energy».

David: Ooh, c’est bien.

Sonal: Je refuse de passer du temps sur quelque chose dont le résultat va être une proportion extrêmement démesurée et démesurée par rapport à la quantité de travail que je fais, en termes d'énergie, de créativité. J'ai tout un cadre pour penser à cela, car je suis ridiculement productif sur ce front.

David: Espérons que ce podcast sera publié, car alors je saurai qu’il avait un ROE élevé. Il est très important de poser la question de savoir comment vous dépensez vos calories mentales. Parfois, poser la question elle-même n’est qu’une partie du processus qui consiste à déterminer comment passer votre temps… et le dépenser avec sagesse.

Et il y a différentes choses qui se passent à différentes étapes. Je regarde toujours quel est le problème dans l’entreprise – est-ce que nous ne pouvons pas avoir de clients? Et ensuite déterminer qui est le bon client.

Mais au fur et à mesure que les entreprises commencent à se développer – comme beaucoup d’entre elles, réalisent des revenus récurrents annuels de 2 millions de dollars – 3 millions de dollars – c’est une étape importante. Très peu d'entreprises y parviennent jamais. Mais, pourtant, c’est minime alors que vous devriez gagner 20 ou 30 millions de dollars. Si vous aspirez à être présent, vous pouvez célébrer cet événement, mais il est clair que vous avez encore beaucoup de chemin à parcourir pour créer une entreprise emblématique et durable. À ce stade, cependant, vous commencez à avoir une équipe de direction.

Sonal: L’une des choses les plus importantes que nous constatons lorsque nous donnons des conseils à des fondateurs techniques est qu’ils doivent Vice-président de l'ingénierie, ils besoin d'un chef des ventes. Ils continuent de résister à cette affaire parce qu’ils sont attachés à leur première équipe de startups. Comment déterminent-ils quand vraiment… il y a beaucoup de conseils religieux et de débats autour de cela.

David: Je vais toujours à la question de: Quelle heure est-il? Quelle est la priorité? Essayez-vous de déterminer l'adéquation entre le marché des produits ou vous vous concentrez sur le marché? Quelle heure est-il? Est-ce que vous embauchez des vendeurs et que vous montez en puissance? Vous pensez que les clients tournent et que vous devez réparer votre produit? Le focus est tellement important. Si vous deviez demander à tous vos dirigeants et à tous les membres de votre organisation – «quelle est la chose la plus importante pour notre société à l'heure actuelle» – ils devraient avoir une réponse.

Just one of the more tactical conversations that I have with leaders — especially when they’re a startup and they have this core founding team and then they’re thinking about scaling — and they say, “Well, you know, I have this engineering manager. He or she was with me from the beginning, and I think they’re doing a great job managing.” One of the things I highlight is that bringing in a world-class VP of engineering that could rock the boat, it could cause issues, but it’s not an indictment of your current engineering manager.

You can celebrate the milestone, but you have a long way to go to build an enduring, iconic company. At that point you start to have a leadership team…

Like that’s not what’s happening. Part of bringing on these high-performing leaders and these really well-respected leaders, that have a cult-like following with the people that have worked with them and for them before, is that they are going to help you accelerate your ability to recruit world-class talent. When you deliver that message to that person on your team who’s been there from the beginning and is doing a great job, that should resonate. It’s like, “Oh, wait a minute, yeah. We can get way better people, way faster? Yeah, let’s bring that person on.”

Again, you have to be very careful about knowing what are the problems you’re trying to solve in the organization, but oftentimes — and I think VCs have a bad rep for this — they shove in somebody who’s way too senior, who comes from way too big of a company. You have to think about what is the right team I need for the right time.

Sonal: I think Ben wrote this in his book, actually, which is the mistake that people hire for the future instead of hiring for the thing you need now.

David: This often comes up with VP-of-Sales hires, where somebody maybe has run a 10- or 20-person team, but you’re like, can they run a 500-person sales team? Well, you don’t have a 500-person sales-team problem! People often think about the executives they’re hiring and is this person going to do anything for four years, or five years, or six years; I think that’s not always the right question to ask.

In fact, I had a board member once — Dave Strohm, who was a mentor to me, I think of him as the Yoda in my life — and he once said an expression that I’d never heard before, “horses for courses”. Have you ever heard of “horses for courses?”

Sonal: No, I don’t even know what that is.

David: It’s sort of an archaic expression. In horse-track racing, there’s like dirt courses, there’s grass courses.

Sonal: Ohhh I get it!

David: And you want to run the right horse for the right course.

…There’s a bad part of this phrase too, though. There’s a bad connotation, which is that, sometimes when horses, run their few races and then they’re finished, you don’t have…

Sonal: They’ve “run their course”! That’s where it comes from, that expression!

David: That’s right, they’ve run their course. And do you know what happens to horses that have run their course?

Sonal: Nooo, I don’t want to know:( …Are they turned into gelatin?

David: Something like that…

I always used to joke — it wasn’t very nice probably — but I would joke with the VP of Sales I had at OpenDNS that every quarter was his last quarter because he just constantly outperformed, and we always wondered when we hired him, is this guy going to scale? Now, he scaled wonderfully; he’s an incredible sales leader. He went from a 20-person sales team to, ultimately, a 200- or a 400-person sales team. Then once we got to Cisco, he did wonderfully. But we didn’t know when we hired him how far he’d get past 20 people.

You gotta hire horses for courses.

Sonal: The right team for the right play.

David: And this is a good way of really figuring out, is my leadership team adding capacity for me? Are they helping me understand what’s happening in the business? Because, at a certain point as a CEO, you’re going to start to spend less time on engineering, less time on product. Ideally, you’re going to spend more time in the field with customers, with partners, with customer success. As you start to spend less time with any individual function, you’re going to need to have leaders in place that really are spending all their time really understanding closer to the metal with what is happening.

Sonal: I love that you said “close to the metal”, because that’s the exact phrase I use when I think of this: It’s like “bare-metal leadership”.

David: Totally.

Sonal: Because that’s actually the biggest challenge: As a product-oriented person — or a visionary for whatever the product is, in any field — how do you kind of keep that “close-to-the-metal insight”… yet, you can’t actually be close to the metal if you’re scaling.

David: So this comes up a lot in startups, this idea that if you’re the product visionary, you’re the founder of the company, that means you are the product manager for the company. But at the same time, you need to scale an organization. And I think it’s important to differentiate the product manager from the product visionary. As the founder and CEO, you can always be the product visionary, but there is going to be a time where you’re not going to be able to spend hours of time with the engineers hearing how they’re working on a product, or how it’s technically going to work. You’re not going to spend hours and hours of time looking at all the NPS survey data or the customer support tickets that are coming in.

And so, oftentimes, I’ll meet these startup CEOs who are like, “Oh, I can’t hire a product manager. je un m the product manager.”

Sonal: That’s a common thing for technical founders.

David: Totally common! It feels like it’s your baby, you don’t want to let it go. You’re only going to have five seconds a day to think about different decisions you make. And if your engineering team and the rest of the organization is constantly coming to you, you’re going to end up getting paralyzed. The worst thing for a product visionary is to make some decisions that then they know were the wrong decisions, because they lack data, or they lack the time to be thoughtful about it, and then they start to undermine their own thinking about whether or not they even are a product visionary — when the reality is, just hire a product manager!

You’re not offloading the product vision to that person, what you’re offloading is the day-to-day ground war of figuring out: What is customer support telling me? What is sales telling me? What is engineering telling me? What are customers telling me. Synthesizing, analyzing, prioritizing, sorting that data. Obviously, as the founder and visionary, you have the ultimate say, but you’re going to be armed with so much more insight/information, that your intuition — which plays a big role, too — is just going to be further enhanced.

As a visionary, you’re going to have some special secret, some earned power, that you have over the lifetime of your experience, where you’re the domain expert in a problem set and know more about it.

Sonal: Right, because you’ve gone through the idea maze. You’ve literally lived and breathed this thing; you’ve built the company, started it. You literally have it seeping out of your pores.

David: That’s right. But how you build a product is not the same thing as having a vision for a product.

Sonal: Nous avons eu a recent podcast with Safi Bahcall, and he described how Steve Jobs had both the artists and the soldiers, and so not only did he have himself, but he had Tim Cook and Johnny Ive. And when you think about l'histoire of the iPhone, the app store was actually a result of his team coming up with the point that, hey, you can’t just have only Apple apps on this, if you want people to use this.

David: Your product managers will come to you when they have conviction on something, and they have the data, and they have the view. You will then be able to make those bets. And nobody would say that he wasn’t a product visionary just because he didn’t come up with the app store.

Sonal: On that note, though, just to probe on one bit — because I’ve always wondered about this — there is a tension between this idea (I hate this idea) of “the head”, and “the hand”. You can’t have one person be the “head” and the other person be the “hand”. How do you reconcile that bit? I guess what I’m asking is, how do you calibrate along this line of visionary to manager?

You can differentiate the product ‘manager’ from the product ‘visionary’… how you construire a product is not the same thing as having a vision pour un produit

David: So you want to know what you’re hiring for. Because there are product managers that are much more analytical, and there are product managers much more visionary. You might need different kinds of people at different kinds of times. I think you have to be self-aware and be really intellectually honest. Because, if you actually need someone who is more visionary, then you’re going to have to deal with the fact that you’re going to be going to battle and sitting in a room and duking it out over ideas.

It leads to a secondary insight which is that, if you’re a CEO of a company, and you do not trust that the information you’re getting from one of your leaders is what’s actually happening on the ground, that’s a tremendous problem.

Sonal: That’s a huge red flag.

David: Massive problem…

Sonal: Fire and move on…

David: Or it could be you, if you’re just not a trusting person. I think you have to work to resolve these things. You don’t just cut and move on immediately, but you have to work to understand, do they understand what’s happening, and are they able to communicate it to you and the rest of your leadership team?

I always like to think of leadership teams, it’s not just this, oh, the head of sales reports to the CEO. The head of marketing reports to the CEO. And you have these like siloed, pair-wise conversations. The leadership team needs to be working together as a team and communicating with each other because, as a CEO, you don’t want to be interjecting and intervening in every conversation and every decision. You want to start to figure out, are they collaborating? Are they sharing each other’s experiences? Do they understand what’s happening in each other’s businesses? Are they meeting on their own? I think as a CEO, you actually want your leadership team to meet independent of the CEO.

Sonal: That’s actually really interesting and counterintuitive.

David: Yeah, I think it’s really important, and I think it does happen in a lot of high-performing teams very commonly, maybe not explicitly, but it happens. Then, obviously, in some places, you can do it explicitly — when it’s done in a productive and positive way, not because the CEO is a distraction. ideally, the CEO is out doing something that’s of high value to the company.

But if you get to this place where you do not have confidence that you are getting the best information from your leaders, if you don’t resolve that, then you have to find someone who’s a better fit. When I talk to a CEO who’s having a tough time in the company, and they’re telling me what’s happening, I’m like, “Just tell me, do you really believe that that is what’s happening?” You either have to go deep (and as a CEO, you do get these occasional bullets where you can cause a little bit of organizational stress to go three levels deep and really figure it out) — and if you find out what’s happening is not what you were being told, you’ve got to make a change of leadership.

You have to think about what is the right team I need for the right time

By the way, I should just say that all my lessons about leaders and management, I have pretty much learned the hard way. So I’m just trying to help save other people from making the same mistakes I made.

Sonal: Yeah well speaking of that, let’s talk about your story. You’re the founder of a company called OpenDNS. First of all, what is OpenDNS?

David: So OpenDNS is a cybersecurity service that delivers a faster and safer internet. We really innovated on a 25-year-old technology that used to be a cost center, that nobody wanted to innovate on. We proved that you can actually build a business on top of this thing that used to be free, if you make it better. Speed was one part, but then the other part was security.

Let’s say you type in Zamazon.com, you’re meaning to go to Amazon.com, but that could be a phishing site trying to steal your credentials. We would say, wait a minute. We know that from our tens of millions of users, what you really meant to type in was Amazon.com, so we’re going to show you a page that says, “Hey, you typed in zamazon.com, we think it’s a fraudulent site, did you really mean to go to Amazon.com?” And that may help protect you from getting phished.

It was the first third-party DNS provider. In fact, when we started the company, some of the greats of the internet told me a) what I wanted to do was impossible; and b) even if it was possible, nobody would want it because guys would get it from an ISP (internet service provider).

Sonal: Oh mon Dieu. This reminds me of Marc with Netscape. One of my favorite stories is: I saw these old forums that he was on when he was proposing a more of a graphical user interface.

David: The image tag?

Sonal: Exactement. And the thing that I thought was so funny is the people who are the established, kind of old fogies, for lack of a better phrase, they don’t like the change, ironically, even though they were very revolutionary at the time.

So, you mentioned a 25-year-old technology… Why was that almost impossible to them?

David: Think of the DNS like a phonebook. Except that what we wanted to do is not just give the same phonebook to everyone, we wanted to give a custom phonebook to every person. Let’s say you typed in Playboy.com. For some user over here, they may not want content filtering, so they want the answer for Playboy.com, but maybe for someone who has small kids at home, they want a different answer. Doing this at very high speed was thought to be impossible.

Sonal: That’s fantastic.

David: But it turned out that it was possible, and we could do it faster than even if you had no preferences and settings.

Sonal: I have to ask you, how old were you when you had the insight that you wanted to build OpenDNS?

David: So, I had started a DNS company in college that did a different kind of DNS. And through that, I had gotten super interested in cybersecurity. I met an investor when I moved out to California who had asked me, basically, why I wasn’t doing more with my original company. Then, he and I ultimately came up with the idea for OpenDNS.

That original business model that I worked on with him, it was an advertising supported business model. We pivoted the business at the end of 2009 to having the people that use our service be the people that pay us for our service — it was just a much better alignment of interests, and that journey took a long time. By the time we pivoted the business, it really was a different business than when we started it. When we sold it in 2015 to Cisco, it was really a full-blown cybersecurity company.

Sonal: Why did Cisco want it?

David: If you looked at what happened in between 2007 and 2015, the iPhone came out: You had more and more people working from coffee shops that all had Wi-Fi; you had workers working from the road, people using mobile devices. So you couldn’t just put… installing like Norton Antivirus or McAfee Antivirus on your desktop was no longer sufficient security. And so our service, Open DNS, was cybersecurity delivered as a service. It happened intrinsically and as a part of your internet connection, so you didn’t have to have special software, you didn’t have to install an appliance or a piece of hardware. As people we’re working differently and the networks were becoming more ephemeral, Cisco, which is a major cybersecurity company — it’s actually the largest cybersecurity company — wants to evolve to match that shifting IT landscape. It’s actually been a great acquisition there.

Sonal: You mentioned “the pivot” a few times. Tell me about that because that’s such an overused — one of those platitude-y words, like, big P, little p, whatever — I know you mean it in actually what happened, but give me a little bit more texture around the pivot. Comment était-ce?

David: The best time I never want to have again. This might be a podcast unto its own, because there was an 11-month period where I wasn’t even CEO of the company. My original investor had fired me.

Sonal: Oh, my god, I didn’t know that.

David: I was CTO. I’d been demoted.

Sonal: CTO is awesome, though. I think the CTO is the most powerful person in the company.

David: Not when you wanna be CEO.

Sonal: I guess that’s true.

David: We pivoted the business in 2009. What we thought was a consumer business, actually turned out to just be a free business.

One day we got a call from a major oil and gas company that had been using us — and we knew they were using us globally on oil rigs of their headquarters and other distributed offices — and then, finally, we got an email: “Look, we need to have a support contract, as a matter of our corporate hygiene. So, figure it out, and give us a quote. We need to have a way to call you if there’s a problem.”

And so we went and got one of these virtual phone numbers on the internet that would route to an engineer’s phone number; and if that person didn’t pick up, it would route to the next engineer’s phone number; and if that person didn’t pick up, it would route to my phone.

Sonal: Oh my, so you were like the support desk?

David: Yeah, it was like a tiered call system. It went to three people, and we sent them a quote for $100 grand, and they signed it immediately and returned it.

Ans now it went from us making $2 dollars a year in advertising — which we hated — to paying us $100 grand for something we’re already doing, and we get to turn off the ads. You don’t need to be a rocket scientist to figure out, wait a minute, maybe there’s something here. We had two or three other companies that had asked previously for something like that, so we went and sent them quotes, and they all signed them and returned them.

Sonal: Why do you think you didn’t know that this would be the business model up front? Why did you have to pivot? Honestly, not to sound judgmental at all, but it seems obvious to me when you say it in hindsight — so I’m confused why you didn’t see that coming up.

David: I think we were sort of enamored with this idea of keeping the whole internet safer, and that meant going after individuals.

Sonal: Idealistic.

David: We had partnerships with Netgear and D-Link, and these people that sold consumer routers, and so we ignored the opportunity that’s right in front of our face.

But as soon as you realize you’re not going to be able to raise money, and you actually have to build a business, you start to open your eyes a little bit. We did that, and then I hired Michelle Law, who actually spent seven years at Greylock, to run BD for us. Ultimately, she became my COO — a wonderful person, and a good friend — she had seen enterprise companies many times, and so she realized as we wanted to go enterprise that a bunch of the team had to change.

First of all, half the team just didn’t care about building an enterprise software company, so they just quit. Then, the other half of the team just could not internalize that we can’t just change the UI overnight. Because it turns out some of our big customers had their own manuals that they had built with screenshots of our product. We got a nasty email once from this major oil and gas company that said, “We have all this training material and screenshots and videos we made, and you just totally changed your whole dashboard. You can’t do that.”

You just have to learn how to manage those things, and then you do feature flags, which are things that are common today, but in 2009, feature flagging things and…

Sonal: What’s feature flagging?

David: Feature flagging means some subset or cohort of customers gets the access to a new feature, our new look and feel. A lot of people use it for A/B testing to see if something works, but you can also use it just to keep certain customers on certain packages, or on older features or an older look and feel. You still have one code base, but people have slightly different experiences.

We were starting to do those things. We started implementing feature flags and things of that nature, but it meant that over the course of about 12 to 18 months, of the 30 people before the pivot, I think only three were left at the end.

Sonal: When did you go from CEO to CTO?

David: So right before all that happened, for most of 2008. The only good thing that ever came out of the total global recession and economic collapse was that my early investor needed cash, and so we found two investors (and that’s actually when I first met Mark and Ben) to come in and buy out my early investor. Those investors came in, started to rebuild the company.

Sonal: But the biggest thing that’s fascinating to me is you came back as the CEO. So, what changed that you didn’t make this — I mean, ‘cause you’re the same person; you didn’t change overnight. Like, how did you… pull that off?

David: Coming back as CEO the second time, after spending almost a year as CTO, one of the things I saw when I wasn’t CEO was all these things that weren’t happening in the company that should have been happening. Of course, I blamed the current CEO, but the reality was, I actually was not doing them either when I was CEO.

Sometimes you just have to have this outside-the-glass-box kind of view, and you’re like: Wait a minute, people don’t know what’s important. Wait a minute, we’re not making it clear what the priorities are. Wait a minute, we’re not firing these low-performing people. But I wasn’t doing any of those things either!

That, to me, was very eye-opening, so when I came back as CEO, I was a much better listener. I think I had this belief the first time I was CEO that I’m expected to have all the answers. It’s just not possible. What is important is CEOs have to make decisions, and I think they have to be able to articulate their decisions, but they don’t have to have all the answers, they don’t have to be the smartest person.

Sonal: That’s a really important point… There’s actually a big difference between an answer and a decision. That’s actually something to reflect on, because I think most people conflate those two things.

CEOs don’t have to have all the answers, but they do have to make decisions, and be able to articulate their decisions

David: Totally. In fact, it turns out, actually, the opposite is true about having the answers. I often tell CEOs — because even before I joined Andreessen Horowitz, people called me for advice — and that’s one of the things I really enjoy.

Sonal: It’s why you’re a VC now.

David: Yeah, it’s why I’m a VC. That’s one of the best parts about the job. I like being the first phone call for a CEO when they’ve had the tough moment, or they need help.

One of the things I often tell CEOs is: When you think about the table of leaders around you, there’s actually room around the table for one person who has no idea what they’re doing. And that’s you, as CEO. je

If you have the right leadership team, they’re adding intelligence for you. I had gone from technical CEO, to product CEO, to sales CEO, but mon fault as a sales CEO is that that I loved the dog-and-pony show: I loved the pitch, I hated the close.

Sonal: Pourquoi donc? That’s fascinating.

David: You know I thought… you could say that it was ego or ignorance or naïveté. I didn’t like asking for the purchase orders because, first of all, I always thought our pricing was low. So if the customer… customers often like to negotiate.

Sonal: Oh, and you’re ready to fight, like, “Fuck you, I want you to pay more.”

David: Yeah, because the customer goes, “Oh, $100,000? I think it should be $70,000.” I’m like, “Fuck you, it should be $140,000.” Like, “I’m raising the price!”

Sonal: You’re the wrong guy to bring at the close, basically.

David: My sales will be like, “Yeah, so, you can’t negotiate with this customer because you’re going to just blow up this deal.” I’m in a much different place now, obviously, but at that time, and where I was as a CEO, I hated the negotiation. I got uncomfortable.

Everyone, they taught me so much. Because there was only room around the table for me to really not know all the answers.

I will often say that my CMO at OpenDNS, Jeff Samuels — I think of him not just as my CMO but as a mentor to me — he taught me so much. I would say that about my VP of Engineering, my Head of Sales, my VP of Sales. I could take the inputs and use all that to make a decision, and I felt very good about those decisions I made. I think CEOs find it a huge relief when you tell them, you’re allowed to not know. In fact, if you have the best people, you’re going to know the least!

It is not uncommon for a CEO or a leader, a manager… this is good general life advice. You don’t wanna be the whiny person constantly, like, harping on something, but I would say is that you do sometimes need to present an idea more than once. My old head of finance, who ultimately became my best friend, used to always joke with me that he would just tell me everything he said twice because he knew the first time, I’d ignore him.

Sonal: I think I have the same problem.

David: He would tell me some statistic about what’s happening with marketing spend, or with hiring, or sales spends, and I’d be like, “Oh, that’s not really a problem. Like, whatever. I don’t care. You’re just a crazy finance bean-counter.” But then, he’d come back a week later. He’d be like, “Hey, I have more data. I did further analysis. You ignored me, but I know I’m right here.” And I’d be like, “Oh, you’re right… why didn’t you tell me this last week?”

Sonal: So, in that case, the CEO can get answers from all their management team and then make a decision based on all the answers you’re hearing.

David: That’s right. And I do think sometimes you do have to tell people more than once, and that’s just the function of how human beings operate.

Sonal: Speaking of this — telling people more than once and learning to listen — that was your big shift between when you came back to be CEO, and you kind of learned your lesson, so to speak.

I honestly feel like that’s kind of a trite thing people say all the time. Like, listen better! I hate the “design-thinking” mindset around “empathy for this scenario” and “this persona”; it’s just so– I can’t diagnose what’s off…

David: Yeah, I think when you’re building a company, being empathetic really means understanding — it doesn’t mean accommodating, right? This happens all the time as a leader, where you may not resolve that thing, but you can still understand it and be empathetic. I can be like, “Yeah, that is terrible. I understand what you’re saying, and I am hearing you.”

Sonal: Honestly, that’s half the battle in relationships.

David: That’s right.

Sonal: You don’t need an answer to 99% of this. You just need someone to say, “Fuck, I feel for you. That sucks.” And you’re already feeling, like, 80% better.

When you’re building a company, being empathetic really means compréhension — it doesn’t mean accommodant

David: That’s right, that’s right. When I think about empathy, you really want to be a great listener. A friend of mine, Wendy MacNaughton, she does this whole New York Times chose every other week where she really goes deep into a topic. She’s written these books. I think she thinks of herself en tant qu'artiste. I think of her as an artist and entrepreneur.

One of the things that she taught me a year or two ago was — when she’s trying to teach people how to be a really, really solid listener — is that when someone’s talking to you be like, “Tell me more about that.”

Sonal: That’s just the phrase: “Tell me more about that.”

David: Five words.

Sonal: So, just make that your first question.

David: When you’re talking to a customer, “Oh, what’s going on?” “Oh we’re doing annual planning?” It’s like, “Tell me more about that. How are you thinking about that? Qu'est-ce qui se passe? What’s the frustrating part about annual planning? Tell me more about that.”

Sonal: So what’s interesting to me about that is, to me, this is the difference between a focus group and an ethnographer. Focus groups and surveys are asking questions for things you already know to ask. An ethnographer is embedded in an organization or a setting and is essentially just listening to learn and observe, and letting those patterns reveal things.

David: The deeper insights come out when you go down the tell-me-more-about-that path. That’s when you get these flashes in your brain of, wait, now I really understand what’s happening. It’s not that annual planning sucks, it’s that you’re having budget issues that aren’t being resolved in the way that you need, or that maybe your tools you’re using to do annual planning, or the way you communicate and collaborate with your team, or the way you work cross-functionally is not working.

Sonal: Totally, totally. I consider myself an “ethnographer-esque editor”. Because I want the context to know what I’m not hearing, to really understand.

So, it’s interesting because, on the ethnographer side — I don’t think people know this about you, but you started off your career — or, academic career, because you actually started working when you were, like, what?

David: Eighth grade, what is that, like, 14 or 15?

Sonal: That’s when you got your first W-2, right?

David: Yeah, I’ve had a 1099 or a W-2 every year since eighth grade. I worked at a mom and pop ISP in San Diego and learned all about routing and networking. I went to Washington University in St. Louis. I applied to the School of Arts and Sciences. When I went there to interview, they actually then had me interview with somebody in the School of Engineering in the computer science department. By the end of first semester of freshman year, I had switched back to the School of Arts and Sciences.

And the reason I switched is I took a class “Introduction to Human Evolution”, and I just found it so fascinating. I’ve always learned in my life I do best in the things I really enjoy working on. I have trouble doing things I don’t want to do.

Sonal: Me, too. I’m the exact same way.

David: Yeah, it sounds obvious, but some people can actually just will their way through the other hard stuff.

Sonal: No, I can’t. I can’t. I have no energy — I have zero. Talk about return on energy, I have no energy to even DO the thing.

David: Yeah, I’m just like, I’ll be okay if I just don’t do this.

Sonal: Yeah, I feel the exact same way.

David: I had trouble in school with things that I really didn’t enjoy, so I learned how to optimize for the things that I like doing. And anthropology, like I just… every book I read I thought was so interesting. I learned about how women enforced power hierarchy in South America in a way that we don’t have elsewhere in the world. I learned about what happens in Southeast Asia around farming. I learned about the Green Revolution in Africa.

And then I find that in my life, I actually think about these things all the time.

Sonal: That was actually my next question, do you think it actually is useful in your career as a technologist?

David: Oh, absolutely. Absolutely. I think about demographic transitions; when I read about what’s happening in Japan, it makes me think about how’s that going to change my investing thesis.

I think it comes up constantly. It comes up both tactically as you think about yourself in leadership and organizational dynamics. It gives you an appreciation that there’s many perspectives in the world. In fact, it gives you an appreciation that more perspectives are better, and you want more.

Sonal: So that is a perfect way to close this episode.

So, David Ulevitch — he’s made a journey from anthropologist, to technical CEO, to product CEO, to sales CEO, to go-to-market CEO… and now investor. Welcome to the a16z Podcast.

David: Merci. Glad to be here.

The views expressed here are those of the individual AH Capital Management, L.L.C. (“a16z”) personnel quoted and are not the views of a16z or its affiliates. Certain information contained in here has been obtained from third-party sources, including from portfolio companies of funds managed by a16z. While taken from sources believed to be reliable, a16z has not independently verified such information and makes no representations about the enduring accuracy of the information or its appropriateness for a given situation.

This content is provided for informational purposes only, and should not be relied upon as legal, business, investment, or tax advice. You should consult your own advisers as to those matters. References to any securities or digital assets are for illustrative purposes only, and do not constitute an investment recommendation or offer to provide investment advisory services. Furthermore, this content is not directed at nor intended for use by any investors or prospective investors, and may not under any circumstances be relied upon when making a decision to invest in any fund managed by a16z. (An offering to invest in an a16z fund will be made only by the private placement memorandum, subscription agreement, and other relevant documentation of any such fund and should be read in their entirety.) Any investments or portfolio companies mentioned, referred to, or described are not representative of all investments in vehicles managed by a16z, and there can be no assurance that the investments will be profitable or that other investments made in the future will have similar characteristics or results. A list of investments made by funds managed by Andreessen Horowitz (excluding investments for which the issuer has not provided permission for a16z to disclose publicly as well as unannounced investments in publicly traded digital assets) is available at https://a16z.com/investments/.

Charts and graphs provided within are for informational purposes solely and should not be relied upon when making any investment decision. Past performance is not indicative of future results. The content speaks only as of the date indicated. Any projections, estimates, forecasts, targets, prospects, and/or opinions expressed in these materials are subject to change without notice and may differ or be contrary to opinions expressed by others. Please see https://a16z.com/disclosures for additional important information.



Traduction de l’article de dasrush : Article Original

BlockBlog

Le Meilleur de l'Actualité Blockchain Francophone & Internationale | News, Guides, Avis & Tutoriels pour s'informer et démarrer facilement avec Bitcoin, les Crypto-Monnaies et le Blockchain. En Savoir Plus sur L'Équipe BlockBlog

Commenter cet Article

Commenter cet Article

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *

Plus dans News

Les Plus Populaires

Acheter des Bitcoin

Acheter des Alt-Coins

Sécuriser vos Cryptos

Top