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Marc Andreessen sur la productivité, la planification, les habitudes de lecture, le travail et plus

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Marc Andreessen sur la productivité, la planification, les habitudes de lecture, le travail et plus

Cette interview a été enregistrée plus tôt cette année et est apparue à l'origine sur L'effet d'observateur; il n'a été que légèrement modifié pour le formatage ici.

Sur la productivité

Allons-y. Il y a plus de dix ans, vous avez écrit un article célèbre intitulé «Guide Pmarca de la productivité«. Quelle est la version 2020 du guide Marc Andreessen sur la productivité?

Le gros problème est que j'ai essentiellement fait un 180 degrés complet du modèle que j'avais il y a 13 à 14 ans. Une grande partie de cela a simplement été motivée par le démarrage puis la mise à l'échelle de cette entreprise.À ce stade, nous avons un grand nombre d'entreprises dans le portefeuille et un grand nombre d'investissements en cours à tout moment. La charge du nombre de choses qui me viennent et qui viennent chez les partenaires principaux ici est tout simplement très intense. Cela a forcé un changement global vers un mode de vie beaucoup plus structuré. C’est en fait de loin le plus structuré que j’ai jamais été.

La journée typique pour moi en ce moment est littéralement de suivre de très près le calendrier. J'essaie d'avoir une journée aussi «programmée» que possible.

Explique-moi à quoi ressemble une journée.

Je devrais commencer par dire que rien de ce qui suit ne serait possible sans l'aide de mon incroyable et infatigable assistant Arsho Avetian. Elle est mon arme secrète depuis plus de 20 ans.

C’est plus par semaine que par jour. Le jour de la semaine en détermine beaucoup. Le lundi et le vendredi ont des horaires très précis car nous fonctionnons au rythme d'une société de capital-risque. Il y a une sorte de marathon toute la journée le lundi, où se déroule l'essentiel du travail d'équipe. Nous utilisons également le vendredi pour cela, les mardis, mercredis et jeudis étant beaucoup plus ouverts. Ceux-ci ont tendance à être beaucoup plus tournés vers l'extérieur et à organiser de nombreuses réunions de conseil d'administration, des conseils d'entrepreneurs, etc. Du lundi au vendredi dans ce genre d'horaire régimenté, je comprends enfin pourquoi les gens ont l'idée d'un week-end. Je fais de mon mieux pour préserver le samedi et le dimanche pendant au moins un peu de temps d'arrêt.

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Dans votre ancien article, vous avez parlé du calendrier ouvert d'Arnold Schwarzenegger et de l'avantage d'avoir du temps non structuré dans votre journée et de la flexibilité que vous obtenez avec cela.

Quand Arnold a fait cette interview, je pense qu'il était en «mode entrepreneur». À l'époque, il était engagé dans de nombreux projets entrepreneuriaux et dans le démarrage de nombreuses nouvelles entreprises. Je pense qu'il y a certainement une vertu à cela si vous êtes un entrepreneur en mode de création lourde.

J'ai vécu pas mal de choses comme ça plus tôt dans ma carrière lorsque je programmais. En gros, vous travaillez constamment sur une seule chose jusqu'à ce que vous soyez épuisé et que vous vous effondriez. Et puis levez-vous le lendemain matin et travaillez encore un peu sur cette chose. Je n'ai jamais vraiment eu de calendrier. Je savais juste sur quoi je travaillais. Dans un sens, cela revient à ne pas avoir de calendrier. Le défi apparaît évidemment lorsque vous essayez de faire quelque chose qui implique soit de diriger une organisation, soit de jouer un rôle de service client. C'est ainsi que nous pensons à certaines parties de ce que nous faisons maintenant. Si une partie de votre travail consiste à gérer un grand nombre d'entrées, vous devez en fait réagir en temps opportun et ne pas laisser tomber les gens. Peut-être que certaines personnes peuvent le faire spontanément. Je ne sais pas comment faire ça.

Y a-t-il eu un moment où vous avez décidé de changer votre ancien système? Était-ce lorsque vous avez fondé l'entreprise?

Ouais, honnêtement, lorsque nous avons lancé l'entreprise en 2009, nous nous sommes lancés dans le coup. C'était juste un ouragan de nouvelle activité. Nous avions décidé que l'une des valeurs de l'entreprise était le respect des personnes avec lesquelles nous travaillons. Et une partie de ce respect est que nous ne lâchons pas de balles. Nous répondons rapidement et nous avons des SLA pour répondre aux personnes dans un délai précis. Nous utilisons le vieil adage de JP Morgan «des affaires de première classe d'une manière de première classe». Si vous nous contactez, vous obtiendrez une réponse. Si nous nous engageons à faire quelque chose, nous allons le faire. C'était juste une nécessité pour pouvoir avoir une sorte de système.

Le capital-risque, je pense, est un travail très «proche du terrain». Les VC qui ont essayé de s'abstraire au jour le jour n'ont pas bien fait. Vous devez vraiment savoir ce qui se passe. Il faut vraiment être en contact étroit avec ce qui se passe sur ces marchés et avec ces technologies et où se trouvent ces entrepreneurs. Et vous devez parler à beaucoup de gens tout le temps, non? Cela nécessite simplement une approche plus structurée.

Vous vous réveillez un lundi matin ou un dimanche soir, vous regardez votre agenda, à quoi pensez-vous?

Je pense: «Dieu, je suis organisé! J'ai un plan!". Si je n'avais pas ça, je serais paniqué dès le premier moment où je me réveillerai.

Le plus important est que * tout * est sur le calendrier. Le sommeil est sur le calendrier, aller au lit est là-dedans et le temps libre aussi. Le temps libre est essentiel car c'est la soupape de décharge. Vous pouvez travailler à plein régime pendant une longue période tant que vous savez que vous avez du temps pour vous-même. Je trouve que si vous n’avez pas prévu suffisamment de temps libre, vous vous en voulez à votre propre agenda. Quand j'étais plus jeune, je n'avais pas vraiment le concept d'éteindre. Mais il arrive un moment, un peu avec l'âge, où votre corps se rebelle. Et évidemment, si vous avez une famille, ce n’est pas génial avec un système où vous travaillez toujours.

La valeur du temps ouvert et de la délégation

Une des choses que je trouve intéressantes dans votre calendrier, c'est qu'il y a beaucoup d'espace ouvert alloué. Nous avons souvent parlé de la façon dont certaines des personnes les plus intéressantes et les plus influentes au monde ont tendance à avoir de grands espaces ouverts. Contrairement aux cadres qui sont programmés toutes les 30 minutes dos à dos de 8h à 19h.

Vous savez, nous avons tous les deux travaillé avec des cadres où ils étaient programmés au «nième» degré. Les trois choses que vous avez tendance à remarquer avec des cadres comme ça.

Premièrement, ils n'ont tout simplement jamais le temps de réfléchir. Et cela s'avère être une chose assez importante.

Deuxièmement, ils ont du mal à s'adapter aux changements de circonstances. Dans notre entreprise de capital-risque, vous rencontrez de nombreux problèmes. Il y a beaucoup de lutte contre les incendies. C’est comme ces scènes de films classiques quand il y a une crise énorme et que quelqu'un appelle leur secrétaire "Annulez mon emploi du temps!". Eh bien, vous n’auriez peut-être pas besoin de le faire si vous disposiez d’une certaine flexibilité dans votre calendrier.

Ensuite, l’autre chose que vous avez probablement vue, c’est que les gestionnaires qui sont enrégimentés à ce degré finissent par être des micro-gestionnaires. Vous en avez probablement vu des exemples où certaines de ces personnes se retrouvent dans les mauvaises herbes sur tout. La bonne nouvelle, c'est qu'ils ont le pouls de tout ce qui se passe dans l'organisation. La mauvaise nouvelle est qu’ils sont devenus le goulot d’étranglement. La forme extrême – et j'ai travaillé avec quelques personnes comme celle-ci – finit par avoir une longue file d'attente devant leur bureau. Les lignes s'étireront waaaay dans le couloir avec des gens qui attendent d'entrer et de les voir. Ils gênent également votre organisation. C’est démoralisant de travailler dans une organisation comme celle-là parce qu’au fond, quoi que ce soit, c’est le contraire de la délégation.

Un sujet connexe est la délégation. Pour beaucoup de ces gens, il est difficile de lâcher prise. La délégation peut souvent être une platitude. C'est facile d'en parler mais dans la pratique, beaucoup de gens ont du mal avec. Alors, quand vous voulez libérer de l'espace libre sur votre calendrier, comment faites-vous? Comment pouvez-vous * réellement * dire: «Je ne vais pas faire ça», «Je vais dire non» ou «Je vais demander à quelqu'un d'autre de faire ça».

Ouais, eh bien, la bonne nouvelle est qu’à cause de la façon dont je gère les choses, je ne gère personne directement.

Vous êtes une personne très inhabituelle pour moi avec qui faire ces séries d’entretiens, car vous n’êtes pas un PDG traditionnel dirigeant une grande organisation.

C'est vrai. Ce sera donc nécessairement différent, du moins dans une certaine mesure. Je n’ai pas la pression de tous les uns sur les autres, de toutes les responsabilités de gestion. Je suis impliqué dans un bon nombre de tâches de gestion pour le cabinet, mais ce sont des choses que nous couvrons lors de nos réunions internes. Et puis nous avons toutes ces personnes incroyables pour gérer toutes ces équipes. Ce que nous devons tous faire à un moment donné est de trouver comment dire non et trier les entrants.

Ce qui peut être une bonne transition vers ces fichiers texte dont vous m'avez envoyé une capture d'écran. Chaque cadre doit avoir son propre système d'enregistrement. Vous avez un temps limité et vous avez un tas de projets qui vous intéressent et que vous devez surveiller. Quel est votre système pour que cela fonctionne?

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Donc, fondamentalement, il y a deux types de projets. Apple a ce concept qu'ils appellent l'individu directement responsable, le D.R.I. Pour tout projet, j’ai essayé d’identifier le DRI. Qui est la personne responsable de la livraison du projet? Si c’est moi, le projet lui-même figure dans mon calendrier. S'il ne figure pas dans le calendrier, cela ne se fait pas. L'enregistrement hebdomadaire concerne tous les projets dont d'autres personnes sont responsables. Par exemple, vous pourriez avoir une entreprise qui lève des fonds ou qui passe par une grosse transaction. Je ne veux pas nécessairement traquer l’entrepreneur ou le PDG chaque jour, mais au moins je veux rester régulièrement informé, non? Je ne veux jamais que ces choses deviennent sombres là où tu vas "Qu'est-il arrivé à ça?"

Objectifs et systèmes

Je veux faire un petit zoom arrière. Parlez-moi d'un horizon temporel plus long, disons au niveau annuel. Y a-t-il une semaine où vous êtes en train de méditer au sommet d'une montagne et de dire «Eh bien, cette année, je dois passer plus de temps avec les fondateurs» ou «Cette année, je dois passer plus de temps à lire des articles scientifiques» ou une telle allocation. Et lié à cela, comment reliez-vous vos objectifs et les objectifs de l'entreprise à la façon dont vous passez votre temps et votre attention? Y a-t-il un sommet de montagne?

Il n’y a pas de sommet de montagne! Gardez-moi hors du sommet de la montagne! Pas de moustiques. Non, non, rien de tout ça. Donc, deux ou trois choses se produisent. Un, environ tous les six mois environ, je me sens dépassé. Tout commence à m'échapper. Et si typiquement tous les six mois environ, je vais essentiellement m'asseoir et faire une venue à Jésus avec moi-même. C'est-à-dire "D'accord, vous avez ce système formidable, mais il devient surchargé". Et "vous dites oui à trop de choses et vous êtes impliqué dans trop de choses".

Vous devez vraiment passer au niveau supérieur et comprendre ce qui est important. Je prends généralement une bonne heure pour regarder ce que je fais. Il s'agit essentiellement de déterminer le seuil entre «oui» et «non». J'essaie de réviser cela environ une fois par an. Aussi environ une fois par an, je réécris mon plan personnel. J'écris simplement à partir de zéro ce que j'essaie réellement de faire et mes objectifs, puis j'aligne les activités qui sont en dessous. Je dirais deux ou trois choses au sujet de l'attribution de temps. Premièrement, il n’est pas basé sur une feuille de calcul. Vous lisez l'histoire de ces dirigeants / PDG ayant cet exercice très complexe et ils utilisent une feuille de calcul pour leur calendrier…

Steve Ballmer a utilisé Excel pour ce calendrier.

Oui exactement. Et donc, ils ont toutes ces analyses détaillées, ces graphiques circulaires, ces rapports et tout cela et si vous dirigez une entreprise Fortune 500, je peux peut-être comprendre cela. Vous êtes presque chef d’État à ce moment-là. Vous essayez d'aimer la tranche de temps entre tant de composants différents et vous essayez d'hyperoptimiser toutes les tranches de 10 minutes. Je sympathise avec les gens qui ont ce défi. C’est un niveau de rigueur auquel je ne veux pas aller.

J'essaie d'avoir une sorte de sens intuitif de ce qui se passe et comment rééquilibrer. L'entreprise est conçue pour accomplir ce que je veux accomplir. Et puis mon rôle ici est d'accomplir cela dans le contexte de l'entreprise. Et donc la réponse courte est toujours la même: comment optimiser le succès de l'entreprise? Pour les projets dans lesquels l'entreprise est impliquée, comment optimiser ma contribution à cela? Donc, vous savez, c’est la même réponse à la question chaque année pendant 11 années consécutives et je ne pense pas que cela changera de si tôt. Je pense qu’il s’agit plus d’essayer de se confronter à un seul objectif que d’essayer de repenser les objectifs.

Processus, résultats et paris

C’est un sujet très intéressant car, comme vous le savez, il existe deux écoles de pensée sur la manière de se fixer des objectifs. Soit au niveau personnel, soit au niveau organisationnel. Premièrement, vous utilisez des OKR (objectifs et résultats clés) et des métriques et vous regardez quelque chose de très quantifiable pour mesurer les résultats de manière objective. L'autre école de pensée est de se concentrer uniquement sur les intrants et le processus, pas sur les résultats réels eux-mêmes. Et pour ajouter à cela, votre travail est unique en ce sens qu'il a une telle boucle de rétroaction à long terme sur plusieurs années par opposition à une unité commerciale avec des résultats trimestriels.

Ouais, nous sommes essentiellement une question d’intrants. C'est essentiellement le processus par rapport au résultat. Et c’est exactement pour la raison que vous avez dite. Le capital-risque est une activité trop longue. Nous ne savons pas vraiment si quelque chose fonctionnera ou non au cours des cinq premières années de sa vie après notre décès. Et donc c'est – ok, qu'est-ce que j'apprends? Par exemple, quoi, qu'est-ce que j'apprends les trois premières années quand ça ne marche pas? Parce que parfois ces entreprises ont vraiment du mal pendant un certain temps, puis elles réussissent vraiment. Parfois, c’est le contraire – ils réussissent vraiment vite, puis ils ont de sérieux problèmes plus tard.

C’est vraiment difficile d’obtenir de bonnes métaphores, mais c’est du poker, non? C’est vraiment, vraiment, vraiment difficile d’être un bon joueur de poker. Et si vous vous donnez des coups de pied à chaque fois que vous avez une mauvaise main, les mauvaises habitudes se produisent tout simplement. Vous avez juste besoin de pouvoir avoir un système qui vous permet de réfléchir au processus…

«Thinking in Bets» d'Annie Duke est l'un des meilleurs livres à ce sujet.

Oui exactement. Michael Mauboussin a également beaucoup écrit dans ses livres sur cette profession. L'art de l'investissement en tant que processus de séparation du processus et du résultat. Nous sommes presque entièrement un monde qui tente d'optimiser le processus. Les résultats viennent à 5, 6, 8 ou 10 ans. À ce stade, je suis sceptique en ce qui concerne les jeux où vous essayez de regarder en arrière et de décrire la relation causale entre les choses que vous avez faites et les résultats. C’est toujours incertain et peu précis.

Il est vraiment difficile d’établir des relations causales.

Oui, et nous ne passons donc pas beaucoup de temps là-dessus. Ce sur quoi nous nous sommes concentrés, c'est: quelle est la meilleure façon d'exécuter le processus? Quelle est la manière optimale de gérer l'entreprise? Quelle est la meilleure façon d’aider l’entrepreneur? À propos, la meilleure façon d'aider n'est pas trop d'aide. La meilleure façon est de nous assurer que nous comprenons ce qui se passe dans le secteur, quelle est la meilleure façon d’aider notre réseau, la meilleure façon d’aider les équipes de direction. Tout cela est un processus.

Honnêtement, cela concerne aussi un peu ma psychologie – je n’ai pas le gène du jeu. Je ne suis pas pressé par le pari ou le résultat. Je m'assois pour l'un de ceux-là et rien arrive. Ma chimie du pouls est juste plate. Et puis la partie mathématique de mon cerveau est comme, eh bien, le rendement attendu pour cet exercice est négatif, qu'est-ce que je fais? Et donc ça ne fait plus plaisir dans les 10 premières secondes, puis je m'éloigne. L’une des choses au sein de l’entreprise est que nous ne célébrons pas assez nos succès. Nous ne sommes pas assez pressés de gagner. Nous sommes extrêmement compétitifs, mais le gain n’est pas la question.

C’est un point fascinant, car souvent les gens de l’extérieur comparent les investisseurs en capital-risque aux joueurs alors qu’à l’intérieur c’est incroyablement différent.

Je ne serais jamais un joueur professionnel, mais l'une des choses que vous trouvez sur les joueurs professionnels – ils peuvent jouer au poker la nuit, mais ce qu'ils font pendant la journée, c'est qu'ils traînent ensemble et qu'ils font des paris secondaires pour de grosses sommes d'argent. Et c’est littéralement un pari parallèle de s’asseoir dans un restaurant et de parier sur le fait qu’il y aura plus de voitures rouges que de voitures bleues qui passent. Ce qu’ils font, c’est «raffermir» leur propre psychologie pour pouvoir appuyer sur la gâchette sur des paris comme celui-là avec un objectif purement mathématique et sans aucune émotion. Ils essaient de se renforcer pour pouvoir être complètement cliniques. Et par contraste, ce qu'ils espèrent alors ce soir-là, lorsqu'ils seront assis en face de quelqu'un en face de la table, c'est d'espérer avoir affaire à quelqu'un qui est super émotif. Parce que la personne clinique va simplement massacrer la personne émotionnelle.

C’est cette chose étrange où c’est le genre d’activité qui devrait entraîner ces hauts et ces bas sauvages, mais les vrais pros sont simplement indifférents. Ils s'en moquent car c'est un résultat probabiliste. Cela fait juste partie du jeu et ils reviendront et ils iront probablement mieux le lendemain.

Sur les livres

Je vais changer de vitesse juste un peu. J'ai posé des questions à beaucoup de personnes que nous connaissons tous les deux pour cette interview. La question la plus courante: comment lisez-vous autant?

Je lis vraiment tout le temps depuis que je suis enfant, c’est une histoire de toute une vie. Il s'agit essentiellement d'essayer de combler toutes les pièces du puzzle pour les grandes divergences. Un excellent terme est «faire du sens». Essentiellement, qu'est-ce qui se passe et pourquoi? Le monde est un endroit incroyablement complexe et erratique et essayer de comprendre cela est une sorte d'occupation à vie.

Ce que j’ai essayé de faire ces dernières années, c’est vraiment de «hacher» les entrées. Je lis essentiellement des choses qui sont soit jusqu'à cette minute, soit des choses qui sont intemporelles –

Ils sont Lindy (Effet) sûr.

Ouais. J'essaie de supprimer tout ce qui se trouve au milieu. Ce que j'ai découvert, c'est le nombre de personnes qui peuvent écrire quelque chose dans la zone médiane – quand elles essaient d'expliquer quelque chose qui s'est passé la semaine dernière, le mois, un an ou même une décennie – et en qui j'ai confiance pour me donner un Une lecture objective de la situation n'est qu'une liste vraiment très courte. Il y en a une poignée mais il n'y en a pas beaucoup. Nous avons actuellement une situation – ce qui se passe littéralement en ce moment (avec COVID-19). Le coronavirus est un domaine dans lequel chaque jour, je regarde toute la science et toute l'économie, car ce sont des problèmes critiques. Et j’essaie d’éviter tous les commentaires et toutes les interprétations.
Et puis l'autre, comme vous l'avez dit, il y a juste une très grande quantité de choses intemporelles qui ont vraiment fait leurs preuves au fil du temps. Vous pourriez passer toute votre vie à lire uniquement des œuvres intemporelles, ce que faisaient les gens intelligents.

Alors, comment passer de zéro à un dans un nouvel espace? Par où commencez-vous? Allez-vous d'abord en largeur ou en profondeur en premier?

Une partie de l'entreprise est – nous apprenons à connaître et à parler à beaucoup de gens. Donc, honnêtement, beaucoup de choses sont des conversations en face à face. Souvent, la façon dont vous apprenez quelque chose est que quelqu'un vous en parle. Donc, la première chose à faire est d'être vivant et alerte à chaque interaction. Et puis quelqu'un vous donne de grandes choses / de nouveaux domaines. Je les appelle «choses du futur». Quelque chose se passe dans le monde. Cela ne se produit qu’à un seul endroit. Mais … wow, c’est quelque chose qui pourrait finir par se produire partout. Je demande souvent à ces personnes à qui d’autre je peux parler ou ce que je peux lire.

De temps en temps, quelque chose de gentil se produit. Quand je demande ce que je peux lire, ils disent: «Eh bien, il n’y a vraiment rien». Et c’est juste le meilleur scénario, car cela signifie que nous pourrions être les premiers à le faire. Si c'est de la technologie, des affaires ou de la finance, nous sommes essentiellement intégrés à l'entreprise. Ce n’est pas moi qui vais faire une plongée approfondie de deux semaines, mais nous allons demander à l’une des autres personnes de l’entreprise de faire ce travail. Nous voulons faire cela parce que cela fait partie de leur propre développement et de leur rôle. C’est aussi l’occasion de nous renseigner sur le présent.

Dans un podcast récent, Naval Ravikant explique comment il ne termine plus les livres. Il a abandonné la culpabilité de devoir finir des livres. Tyler Cowen a dit quelque chose de similaire. Finissez-vous chaque livre?

Ouais, j'ai vraiment du mal avec ça. J'ai tout un tas de livres que je n'ai pas terminés et que je devrais vraiment jeter. Patrick Collison en parle aussi. Le problème de devoir terminer chaque livre est que vous ne passez pas seulement du temps sur des livres que vous ne devriez pas être, mais cela vous amène également à vous arrêter sur la lecture en général. Si je ne peux pas commencer le livre suivant avant d'avoir terminé celui-ci, mais Je ne veux pas lire celui-ci, autant aller regarder la télé. Avant que vous ne vous en rendiez compte, vous avez arrêté de lire pendant un mois et vous vous demandez "qu'est-ce que j'ai fait?!" Je pense que cela en fait partie. Ce hector moral de «ne pas faire ça» qui ne peut être que si réussi. L'autre technique consiste à lire une douzaine de livres à la fois.

Comment ça marche? Avez-vous une pile de livres à côté de vous en tout temps? Parcourez-vous l'application Kindle sur votre téléphone?

C’est une pile de livres physiques, puis les livres Kindle. Et vous les lisez tous en même temps. Lorsque vous vous asseyez pour lire, vous lisez simplement celui qui est le plus intéressant de cette pile. Il s'avère que ce sont ceux que vous terminez. Un mois plus tard, il y a un tas que vous lisez théoriquement et vous êtes au chapitre trois et vous n'y êtes jamais retourné. C’est comme avoir la chemise dans votre placard que vous n’avez pas portée depuis un an. C’est un signal pour vous en débarrasser.

Sur l'apprentissage et les points de vue alternatifs

Michael Nielsen et Andy Matuschak parler du pouvoir de la «répétition espacée». Certaines personnes reviennent et lisent les livres simplement pour mieux assimiler les choses. Avez-vous envie de revenir en arrière et de relire des livres?

J'aspire à être ce genre de personne qui fait ça, mais ça n’arrive pas. Je me souviens des instructions. Je ne me souviens pas des détails. Je me souviens très bien des idées, des concepts et des explications, mais échoue sur les détails. Je me fane sur les gens, je me fane sur les dates, je me fane sur le contenu de conversations spécifiques.

Je prends beaucoup de notes même si je n’ai jamais fait référence aux notes plus tard. Je lisais ce grand livre sur la mémoire. Lorsque vous prenez des notes, c’est en fait comme une double portion de mémoire, une double chance de vous souvenir de quelque chose. L'autre technique du livre est de Chris Dixon. Il pense aux chapitres de livres comme les articles de blog. Quand il s'assoit pour lire, il va et regarde la table des matières comme un ensemble de billets de blog, Oh, ces deux-là ont déjà l'air intéressants? Et puis vous dites – d'accord, je peux jeter le reste. Je ne vais pas non plus lire tous les articles du blog, non? Je ne lirai que les intéressantes –

Cela ne fonctionne que pour la non-fiction –

Processus totalement différent pour la fiction.

Nous reviendrons à la fiction un autre jour. Dans une interview précédente, vous avez dit que vous étiez ravi lorsque vous aviez tort. Alors, comment recherchez-vous des opinions alternatives?

C'est comme une grande sorte de développement personnel. Donc, de manière générale, la plupart des personnes que vous côtoyez la plupart du temps haine on leur dit qu’ils ont tort, non? Ils détestent absolument ça. C’est vraiment une question intéressante de savoir pourquoi c’est le cas. La meilleure explication que je puisse trouver est la suivante: les gens traitent leurs idées comme s'ils étaient leurs enfants. J'ai une idée de la même manière que j'ai un enfant et si vous appelez mon idée stupide, c'est comme appeler mon enfant stupide. Et puis la conversation s'arrête. Je me suis vraiment efforcé de passer moins de temps à me disputer avec qui que ce soit. Parce que les gens ne veulent vraiment pas changer d’avis. Et donc j'essaye de ne jamais discuter avec les gens.

Cependant, il y a * un * groupe de personnes qui aiment changer d'avis. Et il est intéressant de noter que ce sont les gens que tout le monde veut détester. Ce sont des gestionnaires de hedge funds. Les très bons gestionnaires de fonds spéculatifs semblent tous avoir cette caractéristique: si vous vous engagez dans cette vive dispute avec eux, ils écouteront réellement ce que vous dites. Ils ne changeront pas toujours d'avis, mais parfois ils diront "Oh, c'est un très bon point". Et puis ils diront: «Oh, merci», ce qui est vraiment bizarre car ce n’est généralement pas le résultat d’une dispute. La raison pour laquelle ils vous remercient est qu’ils vont retourner au bureau le lendemain matin pour inverser la tendance.

Je pense qu'à certains égards, c'est presque une fonction du travail où un autre point de vue est l'arbitrage, quelque chose qu'ils peuvent monétiser. Dans la plupart des rôles de leadership typiques, votre identité peut être liée, par exemple, à la stratégie que vous utilisez pour former 1000 personnes. Prouver que quelqu'un a tort – bien que ce soit la meilleure chose pour l'organisation – peut ne pas être formidable pour ce dirigeant.

Oui. Les gens des hedge funds sont l'exemple ultime car ils peuvent littéralement changer leurs métiers tous les jours. Ils peuvent être longtemps une entreprise mardi et inverser cela plus tard dans la semaine. Et ils adorent jeter de vieilles idées – exactement ce que vous voulez dire – cela leur rapportera de l’argent. Parfois, en interne, mon objectif est d’avoir ce genre de mentalité, mais c’est très difficile.

Eh bien, si vous voulez des gens qui vont vous dire à quel point vous vous trompez, vous devriez revenir sur Twitter.

Sur l'amélioration et la motivation

En changeant de sujet, Tyler Cowen a cette analogie qu'il utilise où il demande ce qui équivaut pour les travailleurs du savoir à un pianiste jouant des gammes. Ou Steph Curry faisant des exercices. Pour vous, surtout compte tenu de la longue boucle de rétroaction, que faites-vous chaque jour pour vous améliorer?

Ce avec quoi vous avez toujours du mal, c'est de comprendre ce qui se passe réellement. Par exemple, ce qui se passe réellement sur le terrain.

Un exemple évident est que si vous demandez à un entrepreneur comment est l'entreprise, il dira toujours «génial». Et ce n’est probablement pas correct. Vous êtes probablement confronté à un ouragan, car c’est généralement le travail. Alors, que se passe-t-il réellement au sein d’une entreprise? Qu'est-ce que les clients achètent réellement? Qu'est-ce qui est réellement adopté? Que se passe-t-il réellement avec la technologie? Que se passe-t-il avec la concurrence? Et si vous revenez à des problèmes beaucoup plus larges aujourd'hui, que se passe-t-il réellement avec le coronavirus? Le taux de mortalité réel pour le coronavirus est toujours cette question ouverte géante et de nouvelles recherches sortent chaque jour. Malgré cela, beaucoup de gens se sont enfermés dans des opinions qui sont devenues presque des positions morales. Vous voulez dire: "Non, non, que se passe-t-il * réellement *?" Nous vivons une vie de nouvelle science littéralement chaque jour. C'est ce que je voulais dire tout à l'heure en étant proche du terrain et du sujet précédent d'être prêt à réviser vos points de vue.

Je crois fermement que la technologie est vraiment le moteur… La technologie est littéralement le levier pour pouvoir exploiter les ressources naturelles et en tirer quelque chose de meilleur.

Une des choses dont je parle beaucoup est ce concept de «points de vue forts faiblement tenus». Je pense que dans toute entreprise que vous voulez vous engager, vous voulez agir, vous voulez avoir un biais en faveur de l'action. Maintenant, évidemment, comme vous le savez, les investisseurs en capital-risque sont à l'opposé de l'exemple des fonds spéculatifs puisque nous devons attendre environ 10 ans. Nous finissons par être beaucoup plus engagés envers ces choses.

Vous êtes connecté et concentré sur l'avenir depuis si longtemps. Cela est dû en partie à la nature de votre rôle, mais je crois que même si vous n’aviez pas ce travail, vous le feriez tous les jours. Qu'est-ce qui vous motive à aller lire chaque jour sur un nouveau sujet?

Ce sont les choses les plus intéressantes au monde, non?

Je crois fermement – après avoir beaucoup appris au fil des ans sur l'histoire économique et culturelle – que la technologie est vraiment le moteur. Il y a eu essentiellement des millénaires de l'industrie de l'agriculture de subsistance et tout à coup, il y a eu ce décollage vertical il y a quelques centaines d'années. Et la qualité de vie a explosé dans le monde. Pas uniformément mais en commençant en Europe et en se développant. C’est essentiellement toute la technologie. C’est toujours la presse à imprimer, c’est Internet et ainsi de suite. Et vous obtenez cette incroyable trajectoire ascendante. Nous avons le potentiel, au cours du siècle prochain ou des prochains siècles, de progresser de façon spectaculaire et d'améliorer la vie de pratiquement tout le monde. La technologie est littéralement le levier pour pouvoir exploiter les ressources naturelles et en tirer quelque chose de meilleur.

C'est donc la chose la plus intéressante et de loin la plus utile et la plus bénéfique à laquelle je puisse penser.

À propos de l'essai «Build»

Ce qui est une bonne suite. Je m'en voudrais de ne pas poser de questions à ce sujet. Il y a quelques semaines, vous aviez évidemment votre célèbre essai appelant les gens à construire. Pouvez-vous nous expliquer le processus d'écriture de cela? Était-ce un mémo d'une nuit à la Jerry Maguire?

Ouais, c'était une seule nuit. C'était littéralement une seule nuit. Tout a commencé avec le ponchos chose. Je décrirais cela comme une combinaison de «bas en haut» et de «de haut en bas». Donc le bas vers le haut – j'ai lu le récit dans le Wall Street Journal, sur le fait qu'au plus fort du virus, des personnes mourant partout, non seulement les hôpitaux n'avaient pas assez de masques pour les travailleurs hospitaliers, mais ils n'avaient pas non plus assez de blouses médicales. La ville a donc lancé un appel aux citoyens pour qu'ils puissent offrir leur poncho de pluie afin que le système hospitalier puisse protéger leurs travailleurs de la santé. Et… je n'en pouvais plus. J'ai juste cassé. Je me suis littéralement assis et j'ai rédigé cet essai au cours des quatre heures suivantes, alimenté par la rage.

Quelles ont été les réponses les plus surprenantes que vous ayez vues?

La chose la plus surprenante était que c'était une réponse positive des deux côtés de l'allée politique. En particulier, le représentant américain Kevin McCarthy qui est une sorte de conservateur et un leader à la Chambre en ce moment. Il a ramassé et a couru avec. Il l'a envoyé à tous les membres du Congrès républicain ce soir-là et ils en parlaient un peu. Et puis d'un autre côté, j'ai eu une très belle tweeter de Saikat Chakrabarti qui a travaillé avec la représentante américaine Alexandria Ocasio-Cortez.

Vous avez donc des conservateurs convaincus et un progressiste convaincu, disons et les deux avec une réponse tout aussi positive. Et cela représentait une large base de réponses. Ce qui était intéressant, c’est que les deux côtés de l’aile politique l’ont trouvé tout aussi convaincant et c’est un peu ce que j’ai souhaité. Écoutez, il y a certainement beaucoup de conversations à discuter, comme le marché libre contre le gouvernement contre ceci ou cela. Mais les deux côtés savent que quelque chose ne va pas, ils peuvent le sentir.

L’une des choses les plus intéressantes à propos de l’essai est que vous n’avez pas prescrit quoi construire. Alors maintenant que je vous ai, si vous pouviez choisir juste une chose que vous souhaiteriez que quelqu'un qui lise ceci sorte et pense à construire – qu'est-ce que ce serait?

Eh bien, je vais en choisir trois! C’est en quelque sorte la sainte trinité de notre dilemme moderne. C’est la santé, l’éducation et le logement. Ce sont les trois grands.

Donc, fondamentalement, ce qui s'est passé, ce sont les industries dans lesquelles nous construisons comme des fous, leurs prix s'effondrent. Et donc nous construisons des téléviseurs comme des fous, nous construisons des voitures comme des fous, nous fabriquons de la nourriture comme des fous. Le prix de tout cela a vraiment chuté de façon spectaculaire au cours des 20 dernières années, ce qui est une chose incroyablement bonne pour les gens ordinaires. La baisse des prix est vraiment très bonne pour les gens parce que vous pouvez acheter plus pour chaque dollar.

Il y a deux façons ici: vous êtes payé plus ou tout ce que vous achetez est moins cher. And people always really underestimate, I think, the benefits of everything getting cheaper. And so the stuff that we actually build is getting cheaper all the time. And that’s fantastic. The stuff we *don’t* build, and very specifically, we don’t have housing, we’re not building schools, and we’re not building anything close to the health care system that we should have — for those things the prices just are skyrocketing. That’s where you get this zero sum politics. I think people have a very keen level of awareness. They can’t put it into formal economic terms but they have a keen awareness of the markers of a modern western lifestyle. It’s things like — I want to be able to own a house, I want to live in a nice neighborhood, and I want to be able to send my kids to a really good school and I want to have really good healthcare.

And those are the three things where the price levels are increasingly out of reach. However we built those systems in the past, it’s failing us. And so we need to rethink. Quite literally, it’s like, okay, where are the schools? Where are the hospitals? Where are the houses?

This interview originally appeared on The Observer Effect.

screenshot images: Marc Andreessen





Traduction de l’article de Sonal Chokshi : Article Original

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