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Opportunités dans les soins de santé: un Q&A avec Julie Yoo

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Opportunités dans les soins de santé: un Q&A avec Julie Yoo

Julie Yoo est associée générale chez Andreessen Horowitz, où elle dirige les investissements dans la technologie des soins de santé, en mettant l'accent sur les entreprises qui modernisent la façon dont nous accédons, payons et expérimentons le système de santé.

Avant de rejoindre a16z, Julie était la cofondatrice de Kyruus, une entreprise de technologies de la santé axée sur l'accès des patients. Julie était auparavant vice-présidente des produits chez Generation Health, depuis sa création jusqu'à son acquisition par CVS Health; et chef de produit chez Knome, le premier service de séquençage du génome entier au monde pour les particuliers. La carrière technologique de Julie a commencé en tant que membre précoce de l'équipe d'ingénierie logicielle d'Endeca Technologies, qui a été acquise par Oracle. Julie a étudié l'informatique et la pré-médecine au premier cycle au MIT et a obtenu une maîtrise en génomique de Harvard-MIT HST et un MBA du MIT Sloan. Elle est une jeune leader mondiale du Forum économique mondial et a été récompensée par de nombreux prix et distinctions décernés par Becker’s Hospital Review, Health Data Management, MedTech Boston et Rock Health.

Julie Yoo Square

Quels sont les espaces blancs dans les soins de santé / sciences de la vie que vous souhaiteriez que les entrepreneurs se concentrent sur la résolution grâce à la technologie?

En général, nous nous concentrons sur les entreprises qui transforment la façon dont nous accédons aux soins de santé, les payons et en faisons l'expérience, que ce soit sous forme de logiciels d'infrastructure ou de services technologiques complets.

J'aime la façon dont cette question est formulée spécifiquement, parce que l'une des choses qui nous passionne particulièrement est l'espace blanc qui est littéralement à l'intersection des soins de santé et des sciences de la vie. Ce sont deux secteurs traditionnellement très cloisonnés, mais qui ont de plus en plus besoin de converger, à mesure que les modèles de paiement se transforment et que les thérapies deviennent plus complexes. La prochaine génération d'entreprises des sciences de la vie devra développer des compétences en matière de stratégie de remboursement, d'opérations de prestation de soins et de surveillance longitudinale et réelle des patients, bien plus tôt dans leur évolution que leurs homologues historiques. D'un autre côté, les organisations de prestation de soins et les prestataires individuels devront développer de nouvelles façons de diagnostiquer, traiter et gérer la logistique autour de conditions complexes qui nécessitent de nouvelles modalités thérapeutiques, comme la thérapie génique et la thérapie cellulaire. Nous voyons d'énormes opportunités pour les entreprises de se construire à ce lien.

La prochaine génération d'entreprises des sciences de la vie devra développer des compétences en matière de stratégie de remboursement, d'opérations de prestation de soins et de suivi longitudinal et réel des patients, bien plus tôt que leurs pairs historiques. Cliquez pour tweeter

Quelle est la difficulté de l'entrepreneuriat dans les soins de santé?

Tout esprit d'entreprise est difficile. Chaque entreprise, quel que soit le résultat, a connu ses parts de hauts, de bas et de très bas. Cela dit, s'il y a quelque chose qui est particulièrement difficile à propos de l'entrepreneuriat dans les soins de santé, je dirais que c'est une combinaison des éléments suivants:

Nous savons encore si peu de choses sur le fonctionnement réel de la biologie humaine, même avec les énormes progrès réalisés par les communautés de recherche scientifique et clinique au cours des dernières décennies. Cela crée un voile d'incertitude existentielle qui posera toujours un certain degré de risque pour les entreprises dans cet espace, en particulier celles qui développent des thérapies et d'autres types d'interventions biologiques.

Des choses qui ont un sens économique et capitaliste logique meurent souvent sur la vigne une fois qu'elles ont frappé le buzz vu des incitations mal alignées dans cette industrie. Cliquez pour tweeter

L'une des choses les plus difficiles à faire fonctionner pour les startups est d'amener les humains que vous servez à se comporter différemment. Les soins de santé sont la deuxième industrie à forte intensité de main-d'œuvre dans notre pays (devrait être la première au cours des huit prochaines années), il y a donc beaucoup plus d'intervenants, de cultures ancrées et de sources d'inertie humaine à affronter que les autres industries. Les soins de santé (en particulier les segments des payeurs et des fournisseurs) sont l'une des seules industries dans lesquelles l'augmentation des revenus est considérée comme une mauvaise chose, car elle n'est pas considérée comme une augmentation des revenus, mais plutôt une augmentation des coûts. C’est aussi parce que les soins de santé sont l’un des rares domaines dans lesquels la hausse des prix et des dépenses n’est généralement pas corrélée à une valeur plus élevée. Donc, des choses qui ont un sens économique et capitaliste logique meurent souvent sur la vigne une fois qu'elles ont frappé le buzz vu des incitations mal alignées dans cette industrie.

Quel est l'avenir des soins de santé?

Votre domicile sera le principal site de soins.

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Pour mesurer en continu l'état de votre santé, le cadre de votre porte de salle de bain sera un dispositif d'imagerie en temps réel qui vous scanne chaque jour, compare vos mesures à votre propre ligne de base personnalisée et vous alerte via votre miroir intelligent de toutes les préoccupations. Un miroir intelligent détectera également tout changement d'humeur ou de comportement et invoquera automatiquement la dose appropriée de musicothérapie lorsque vous commencerez votre douche.

Pour lutter contre les maladies liées à une mauvaise alimentation et à une mauvaise nutrition, tout le monde aura une imprimante 3D dans sa cuisine, alimentée par un utilitaire d'ingrédients d'ingénierie à l'échelle nationale qui se connecte directement à l'arrière de l'imprimante. Cette imprimante produira des repas personnalisés à la demande qui prendront en compte nos conditions de microbiome en temps réel, notre état nutritionnel quotidien et nos préférences gustatives.

Pour être votre compagnon de santé longitudinal, votre entraîneur et votre premier intervenant, le Baymax de la vie réelle (que lui et Tadashi se reposent en paix) sera à vos côtés, vous poussera à maintenir votre régime d'entraînement, vous tiendra compagnie pour éviter l'isolement social, vous débattra pendant votre trajet pour stimuler votre cerveau et passer à des ressources cliniques d'ordre supérieur si des problèmes médicaux de grande acuité surviennent. À ce stade, le service de télésanté intégré sur l'écran du ventre de Baymax utilisera son moteur de routage national de fournisseur de patients sous-jacent pour vous mettre en correspondance avec le bon clinicien en fonction de vos besoins et de vos préférences, et initiera une consultation en temps réel. Quelques minutes plus tard, le coup frappé à votre porte sera le drone qui vous délivrera les médicaments qui vous ont été prescrits (avec une pièce de rechange pour la batterie Baymax).

Tout cela sera payé par un produit d'assurance personnalisé qui a été souscrit à votre archétype de risque. Un bouton sur l'écran de Baymax vous permettra de consentir à la transmission automatique et entièrement interopérable de l'ensemble minimal de données de mesure de vos appareils de soins de santé qui est nécessaire pour exécuter un processus d'autorisation préalable automatisé pour le remboursement de vos services médicaux et ordonnances.

Quels sont les investissements que vous avez faits ou les arguments que vous avez entendus qui «ont suscité de la joie» en vous?

La joie jaillit pour moi chaque fois que je rencontre un fondateur qui a pu réaliser en quelques mois quelque chose qui nous a pris des années à faire dans ma propre entreprise. Cela témoigne du chemin parcouru par les espaces de la santé et de la santé numérique, en termes de maturité du marché, de l'état d'interopérabilité (alors que nous avons encore 10 fois plus à faire sur ce front, c'est 10 fois mieux aujourd'hui qu'il y a 10 ans), et l'acceptation par les clients et les utilisateurs finaux que la transformation numérique est une donnée – et une source énorme de mon optimisme que c'est vraiment un moment unique pour investir dans les startups de la santé. Il est également passionnant de voir des startups atteindre des taux de croissance et des niveaux d'échelle sans précédent dans les technologies de la santé il y a quelques années, en particulier en utilisant des mouvements qui étaient auparavant considérés comme intenables, comme les ventes directes aux consommateurs, les produits conditionnés en API et la valeur. modèles de paiement basés.

La joie jaillit pour moi chaque fois que je rencontre un fondateur qui a pu réaliser en quelques mois quelque chose qui nous a pris des années à faire dans ma propre entreprise. Cliquez pour tweeter

Qu'est-ce qui vous a donné envie de devenir investisseur?

J'ai déclaré à mon ancien co-fondateur que je ne deviendrais jamais un investisseur en capital-risque (il essayait de me recruter hors des études supérieures pour être un investisseur dans la société VC où il travaillait à l'époque). Au lieu de cela, je l'ai convaincu de passer du côté opérationnel… et nous avons fini par créer deux sociétés ensemble. Mais une chose qui est devenue très claire pour moi lors de la levée de fonds pour mon entreprise était qu'il y avait un écart sur le marché entre les investisseurs qui avaient soutenu les meilleures entreprises de santé et ceux qui avaient soutenu les meilleures de leur catégorie. entreprises et entreprises de consommation.

En même temps, je prenais de plus en plus conscience du moment formidable dans lequel nous étions assis dans l'espace des soins de santé et de son évolution depuis que nous avions commencé Kyruus. Nous nous trouvons maintenant propulsés par un certain nombre de vents arrière macro qui, je crois, permettent de créer et de faire évoluer des entreprises de technologies de la santé d'une manière qui n'était pas possible il y a encore quelques années. Lorsque l'équipe bio et soins de santé a16z a commencé à lever son dernier fonds, j'ai décidé de me joindre à nous pour avoir une vue plus horizontale de toutes les poches d'opportunité dans l'industrie et travailler avec les meilleurs entrepreneurs pour avoir un impact de «ce côté de la table." Et pour être honnête, si j'avais choisi de ne pas le faire, je commencerais probablement une autre entreprise en ce moment.

Nous nous trouvons maintenant propulsés par un certain nombre de vents arrière macro qui, je crois, permettent de créer et de faire évoluer des entreprises de technologies de la santé d'une manière qui n'était pas possible il y a encore quelques années. Cliquez pour tweeter

Que recherchez-vous dans un investissement?

Au stade précoce (graine ou série A), la taille de la vision est la première chose que j'écoute: à quel point cette vision est-elle convaincante? Suis-je convaincu que le fondateur a la détermination et le courage de vouloir faire quelque chose de vraiment, vraiment grand? Un autre signal très fort pour moi est de savoir si le fondateur a vu à quoi ressemble un autre dans un autre contexte – par exemple, en tant qu'ancien employé d'une entreprise en rupture.

Au-delà de cela, il s'agit de savoir si l'entreprise s'attaque à un marché massif, en utilisant un vecteur de mise sur le marché qui est traitable dans un délai raisonnable. De nombreuses sociétés de technologies de la santé n'ont pas réussi à décoller en raison a) d'un produit trop étroit ou peu profond, b) d'une stratégie de mise sur le marché non viable, ou c) d'une méthodologie d'inscription et de mise en œuvre à faible rendement ou trop longue. En tant que tel, je me soucie de savoir si le produit est suffisamment étendu pour qu'un client puisse l'absorber de manière pragmatique, mais a également suffisamment de poids pour supporter le poids d'une proposition de valeur à long terme. Je demande également si la stratégie de mise sur le marché est logique pour le produit: y a-t-il un alignement des incitations entre la personne qui écrit le chèque, la personne qui utilise le produit et la personne qui bénéficie du produit (potentiellement 3 parties différentes)? Existe-t-il un chemin exécutable pour que le marché achète ce produit (en supposant que je suis convaincu que la demande existe)?

À quel point cette vision est-elle convaincante? Suis-je convaincu que le fondateur a la détermination et le courage de vouloir faire quelque chose de vraiment, vraiment grand? Cliquez pour tweeter

Enfin, je recherche une stratégie claire sur l'inscription des utilisateurs et la méthodologie de mise en œuvre pour convertir les réservations en revenus. Dans les entreprises B2B2C, le temps entre la signature d'un contrat d'entreprise et l'inscription effective des utilisateurs individuels peut être long pour diverses raisons. En B2B, il peut y avoir un ascenseur non trivial pour déployer un logiciel dans des environnements opérationnels très complexes, où la gestion du changement peut être nécessaire. Alors que ces problèmes peuvent ne pas refaire surface avant de nombreuses années, ils peuvent souvent être la raison pour laquelle les entreprises se bloquent lorsqu'elles atteignent la phase de croissance.

Quel conseil donneriez-vous aux PDG des startups?

Je suis toujours attentif lorsque je conseille les gens sur un rôle que je n'ai jamais eu, donc avec cette mise en garde, voici quelques réflexions basées sur le fait d'avoir travaillé pendant 20 ans avec des fondateurs de startups technologiques (y compris la mienne).

Sur l'état d'esprit: N'oubliez pas que ce que vous faites est un acte qui défie la gravité. La création et la construction d'une startup devraient être très, très difficiles; même quand tout se passe bien, vous aurez toujours l'impression que cela devient plus difficile (car votre entreprise deviendra plus complexe avec le temps). Fixer mentalement cette attente pourrait vous éviter de nombreux épisodes de souffrance, de surprise et de découragement au fur et à mesure. Et ne le faites pas à moins que vous ne souhaitiez assumer l'entière responsabilité et le poids du travail pendant plus de 10 ans.

N'oubliez pas que ce que vous faites est un acte qui défie la gravité. La création et la construction d'une startup devraient être très, très difficiles; même quand ça va bien, on aura toujours l'impression que ça devient plus difficile. Cliquez pour tweeter

Cela dit, soyez le propriétaire! Évitez de vous plaindre de la difficulté de votre travail pour les membres de votre équipe – il est très peu probable qu'ils soient en mesure de comprendre ce que vous vivez, et cela pourrait finir par démotiver ou désillusionner les personnes mêmes sur lesquelles vous devrez compter. vous sortir de l'ornière. Comme Ben Horowitz l'a écrit dans son premier livre – "La première règle de l'effondrement psychologique du PDG n'est pas de parler de l'effondrement psychologique." Et sur cette note…

Trouvez un groupe de pairs ou un conseiller de confiance en dehors de votre entreprise pour vous rencontrer régulièrement. Les personnes les plus susceptibles de comprendre ce que vous vivez sont a) vos co-fondateurs; b) d'autres PDG fondateurs; et c) des conseillers de confiance qui peuvent travailler avec d'autres PDG fondateurs. Étant donné que vous passez probablement toutes les heures de veille de vos journées à travailler avec vos co-fondateurs, il est généralement productif d'avoir des pairs à l'extérieur de l'entreprise pour s'exprimer, partager des notes avec, apprendre de, poser des questions, crier et crier et crier avec, etc. Il n'y a rien de tabou à chercher une thérapie, et les groupes de pairs ou les conseillers de confiance en sont une excellente saveur.

Sur le bâtiment de l'entreprise: Systématiser une prise de décision efficace. Votre atout le plus important est le temps, et le plus grand puits de temps est les décisions non résolues qui empêchent la progression de l'équipe. À mesure que l'entreprise évolue, cette dynamique devient amplifiée. Tactiquement, c'est l'une des principales raisons de tenir des réunions permanentes de l'équipe de direction; cela crée un forum pour l'équipe pour soulever des problèmes, les examiner globalement, et si une décision est nécessaire, vous avez toutes les bonnes personnes dans la salle pour le faire et passer à autre chose. Il vous donne également une cadence régulière de répétitions et de sets pour affiner votre capacité à faire des arguments et à prendre position sur les problèmes et les décisions. Il convient de noter qu'il peut être inconfortable de prendre des décisions avec des informations limitées, mais la réalité est que vous n'aurez que des informations partielles sur toute décision que vous prendrez. Le contrepoint à cela est de reconnaître rapidement les mauvaises décisions et d'avoir le courage de les annoncer et de changer de cap.

Créez une entreprise, pas deux (ou plus). Au début, lorsque le monde est votre huître, il est tentant de poursuivre plusieurs stratégies de mise sur le marché avec un produit qui peut logiquement être vendu en deux ou plusieurs segments (par exemple, vendre le même produit SaaS aux payeurs et aux fournisseurs). La rationalisation souvent citée est que ce n'est pas un «travail supplémentaire» car le produit sous-jacent est le même. Je n'ai pas encore vécu une version de cette histoire où ce n'est pas une sous-estimation complète de l'effort nécessaire pour poursuivre une stratégie de double marché, parfois au point qu'elle pourrait tuer l'entreprise avant même qu'elle ait une chance de décoller. Non seulement les mouvements de vente sont généralement très différents par segment, mais le produit lui-même finit également par être soumis à des micro-ajustements qui peuvent ne pas sembler beaucoup individuellement, mais dans l'ensemble, aboutissent à une solution trop gonflée qui ne sert pas soit super bien marché. Clouez bien la première combinaison produit-marché afin de gagner le droit de conquérir de nouveaux marchés.

Sur la collecte de fonds et les conseils: Apprenez à connaître les investisseurs potentiels avant la collecte de fonds officielle. Lorsque vous dépensez chaque once de votre énergie pour faire fonctionner votre entreprise, prendre le temps de réseauter semble superflu. Mais en dehors de vos co-fondateurs, vos investisseurs seront parmi les personnalités les plus anciennes et potentiellement les plus influentes affiliées à votre entreprise pour la durée de sa vie. Vous ne voulez donc pas vous assurer de savoir à quoi vous vous inscrivez et à qui vous voulez vous inscrire? Quelques heures de recherche (y compris en demandant à d'autres entrepreneurs et à votre base d'investisseurs existants) peuvent donner un aperçu de la poignée d'investisseurs qui ont écrit sur une thèse qui correspond à votre entreprise, qui ont une expérience opérationnelle pertinente, un portefeuille hautement performant et vous frapper comme des personnes que vous respectez et que vous souhaitez travailler pendant de nombreuses années. Ne dites pas nécessairement oui à chaque contact froid avec les investisseurs que vous recevez, mais faites au moins quelques recherches sur l'entreprise et les partenaires avant de les refuser catégoriquement. Une fois que vous vous engagez dans un processus formel de collecte de fonds, vous n'aurez qu'une courte fenêtre pour connaître les personnes que vous évaluez!

Tirez parti de votre conseil d'administration, mais ne le laissez pas gérer votre entreprise. Les conseils d'administration existent pour assurer la gouvernance de l'entreprise et vous garder en prison (sérieusement). Ils ne sont pas votre «patron» au sens de la gestion et ils ne sont pas votre comité d'exploitation. Le conseil d'administration devrait apporter des informations formidables sur la base d'avoir siégé à des dizaines d'autres conseils d'administration et vu la montée et la chute de centaines d'autres sociétés – alors tirez parti de ces connaissances, mais tenez-vous debout pour diriger l'entreprise vous-même (par opposition à compter sur le conseil d'administration prendre les décisions difficiles pour vous). Votre conseil d'administration en sait probablement beaucoup moins sur vos opérations quotidiennes que vous ne le pensez – et c'est probablement une bonne chose. Ils vous confient en tant que PDG pour diriger le navire et prendre les décisions clés et les corrections de cap continues dont l'entreprise a besoin pour croître et maintenir la vie. Bien qu'ils aient probablement des opinions bien arrêtées sur ce que vous devez faire, il est de votre responsabilité de synthétiser les entrées et de passer les appels qui, selon vous, sont les meilleurs pour l'entreprise.

Envoi à tous les PDG fondateurs de mes meilleurs vœux alors qu'ils mènent le bon combat!

Note de l'éditeur: ce Q&R est apparu pour la première fois sur Quora.

Les opinions exprimées ici sont celles de chaque personne AH Capital Management, L.L.C. («A16z») personnel cité et ne sont pas le point de vue de a16z ou de ses filiales. Certaines informations contenues ici ont été obtenues auprès de sources tierces, y compris auprès de sociétés de portefeuille de fonds gérés par a16z. Bien que provenant de sources jugées fiables, a16z n'a pas vérifié ces informations de manière indépendante et ne fait aucune déclaration sur l'exactitude durable des informations ou leur pertinence pour une situation donnée.

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Traduction de l’article de htidnam : Article Original

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