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Podcast a16z: montée en gamme SaaS – Andreessen Horowitz

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Podcast a16z: montée en gamme SaaS – Andreessen Horowitz

De nombreuses startups SaaS trouvent souvent leur marché de produits initial adapté aux petites et moyennes entreprises (PME), puis remontent le marché. Parce qu'il est plus facile de monter plutôt que de baisser le marché, ce mouvement de mise sur le marché a souvent donné aux startups SaaS l'avantage contre les opérateurs historiques, qui ont déjà le prix et la complexité supplémentaires de la vente d'entreprise traditionnelle.

Mais monter en gamme s'accompagne de ses propres défis.

Dans cet épisode, David Ulevitch et notre toute dernière partenaire générale d'entreprise, Kristina Shen, examinent le mouvement de montée en gamme SaaS. Ils expliquent pourquoi il est plus facile de monter sur le marché que vers le bas, quand faire le pas et comment le prix, y compris pourquoi tant de fondateurs ont un prix inférieur, décident des essais gratuits contre payants et naviguent dans la transition vers de plus grands comptes.

Transcription

Bonjour et bienvenue sur le podcast a16z. Je m'appelle Das, et dans cet épisode, je parle de la mise en marché du SaaS avec David Ulevitch et notre toute nouvelle partenaire générale d'entreprise Kristina Shen. La première moitié du podcast examine l'impact du travail à distance sur la mise en marché SaaS et ce que les fondateurs les plus intelligents font pour survivre à la crise actuelle. Le second semestre couvre les approches et la stratégie de tarification, y compris comment penser les essais gratuits et payants et naviguer dans la transition vers des comptes plus importants. Mais nous commençons par expliquer pourquoi il est plus facile de monter en gamme que de baisser… et l'avantage qui confère une startup SaaS aux opérateurs historiques.

David: Si vous avez une cohorte de clients qui vous paient 10 000 $ par an pour votre produit, vous allez trouver un client qui choisit lui-même et est prêt à payer 100 000 $ par an. Une fois que vous en aurez obtenu un, votre organisation déterminera comment vous vendez, comment vous satisferez et soutiendrez les clients à ce prix et à cette taille.

Mais il est vraiment difficile pour une entreprise qui vend sur le marché de baisser le marché, car elle a déjà fait face à tout ce mouvement de vente coûteux et lourd. Et donc, lorsque vous descendez sur le marché avec un prix inférieur, vous ne pouvez généralement pas le supporter.

Das: Cela signifie-t-il qu'il est plus facile pour une entreprise de procéder à cette mise sur le marché si elle est une nouvelle startup plutôt que s'il s'agit d'un SaaS préexistant?

Kristina: Il est très, très difficile sur le plan culturel de donner gratuitement un produit que vous facturez déjà. C'est comme si vous rongiez vos propres revenus potentiels lorsque vous le faites. Donc, la plupart des gens qui l'essaient finissent par reculer très rapidement.

David: C'est en fait l'une des principales raisons pour lesquelles le mouvement SaaS de fond est tellement compétitif, convaincant et si destructeur contre le mouvement de test traditionnel axé sur les ventes. Si vous avez ce bon produit et que les gens choisissent de l’utiliser, il est très difficile pour une personne qui a une motion axée sur les ventes et tous les coûts qui y sont associés de pouvoir rivaliser avec elle.

Si vous avez ce bon produit et que les gens choisissent de l'utiliser, il est très difficile pour quelqu'un qui a une motion axée sur les ventes, et tous les coûts qui y sont associés, de pouvoir rivaliser avec lui. – @ davidu Cliquez pour tweeter

Il y a tellement de marchés où, au départ, nous regardions les entreprises et leur disions: «Oh, eh bien, cela ne pourrait pas être le plus bas. Il doit être vendu au CIO. Il doit être vendu au CSO ou au CFO. » Mais dans presque tous les cas, nous nous sommes trompés et il y a eu un mouvement ascendant.

L'exemple canonique est Slack. C'est fou que Slack soit une entreprise ascendante, parce que vous parlez de messagerie d'entreprise, et comment pourriez-vous avoir une solution de messagerie que seules quelques personnes pourraient utiliser, que seule une équipe pourrait utiliser? Mais maintenant, c'est juste: "Oh, oui, certaines personnes ont commencé à l'utiliser, puis plus de personnes ont commencé à l'utiliser, et puis tout le monde avait Slack."

Kristina: Je pense qu'un autre exemple classique est Dropbox contre Box. Les deux ont commencé comme des entreprises bas, essayez avant d'acheter. Mais Box a rapidement trouvé: "Hé, je préfère vendre à l'informatique." Et Dropbox a dit: "Hé, nous avons un grand mouvement freemium en cours." Et ils ont catalysé leur entreprise autour des références et de la gratuité du stockage et du stockage partagé d'une manière qui a vraiment contribué à faire grimper leurs activités.

Das: C’est un grand pas en avant de passer de la vente aux petits clients aux gros clients. Comment avez-vous vu les entreprises SaaS savoir ou obtenir le bon moment? D'autant plus que cela semble vraiment lié à la mise à l'échelle de votre force de vente?

Kristina: N'essayez pas de passer d'une entreprise de 100 personnes à une entreprise de 20 000 personnes. Commencez à cibler les adopteurs précoces, peut-être que ce sont des sociétés en phase avancée de pré-introduction en bourse, puis de nouvelles sociétés introduites en bourse. Commencer dans la technologie a tendance à être un peu plus facile car ils ont tendance à être des adopteurs précoces.

Aller vertical par vertical peut également être une excellente stratégie. Cibler un client qui pourrait être marqué dans cet espace peut vous aider à vous démarquer dans cette catégorie. Et puis tous leurs concurrents voudront également votre produit si vous faites du bon travail. Souvent, les gens consacreront un représentant des ventes à chaque secteur vertical, afin qu'ils deviennent vraiment, vraiment bien informés dans cet espace, et construisent également leur propre marque et réputation et sachent qui sont les bons clients à cibler.

Das: Donc, en ce moment, vous avez beaucoup plus de gens qui travaillent à distance. Ce passage au travail à distance signifie-t-il que les logiciels sur site sont en train de mourir? Et accélère-t-il le passage au logiciel en tant que service?

L'ancienne façon de faire le marché SaaS consiste à tout regrouper, à rendre la tarification super complexe. La nouvelle tarification SaaS moderne est simple, maintenez-la liée à la valeur et assurez-vous de bien résoudre une chose. @kshenster Cliquez pour tweeter

Kristina: Ce travail à distance et le travail à domicile ne feront que catalyser davantage la conversion du sur site vers le cloud et le SaaS. En général, les dépenses en logiciels diminuent de 20% en période de ralentissement économique. C'est arrivé en '08, c'est arrivé en '01. Mais lorsque nous regardons le dernier ralentissement de 2008, les dépenses SaaS ont en fait, pour les entreprises publiques, augmenté en moyenne de 10%, ce qui signifie qu'il y a un écart de 30%, ce qui nous montre vraiment qu'il y avait un énorme catalyseur de la part des gens qui passaient. -Premise de SaaS.

David: Et comme les gens travaillent à distance, la possibilité d'utiliser les outils SaaS est beaucoup plus facile que d'avoir à reconduire le VPN dans votre réseau d'entreprise. Nous avons constaté que les équipes de vente internes ont conclu des accords de plus en plus importants, essentiellement sur le marché intérieur, sans avoir à s'engager avec des équipes de vente sur le terrain. En fait, beaucoup de nouvelles entreprises SaaS aujourd'hui, plutôt que de constituer une équipe de terrain, ont une équipe hybride, où les gens travaillent et concluent des affaires à l'intérieur et s'ils devaient sortir et rencontrer un client, ils le feraient fais ça. Mais dans l'ensemble, la plupart des événements se passaient par téléphone, par courrier électronique et par vidéoconférence.

Et toutes les offres maintenant, par définition, vont se faire à distance car les gens ne peuvent pas aller voir leurs clients en personne.

Das: Donc, avec le fond, le comportement des utilisateurs et celui des acheteurs ont-ils changé, de sorte que la mise sur le marché a évolué? Ou le go-to-market a-t-il évolué et vous avez ensuite vu le comportement des utilisateurs et des acheteurs changer? Je suis curieux de ce passage au travail à distance. Est-ce que cela va déclencher plus de changements ou le go-to-market a-t-il permis ce changement de comportement des utilisateurs, même si nous voyons ce changement venir à cause de beaucoup de forces en dehors du marché?

Kristina: Je pense vraiment qu'ils sont interdépendants. Mais je pense que c'est un changement d'utilisateur qui a tout catalysé. Nous avons décidé que nous préférions un meilleur logiciel et nous avons essayé quelques produits. Nous avons pu acheter notre carte de crédit. Et puis l'informatique et l'approvisionnement ont finalement dit: "Wow, tout le monde les achète déjà, je pourrais aussi bien obtenir une licence d'entreprise et un accord d'entreprise, donc je ne paie pas autant."

Alors que de toute évidence, les éditeurs de logiciels devaient proposer des produits qui pouvaient être en libre-service, les utilisateurs ont commencé à réaliser qu'ils avaient le pouvoir, ils voulaient utiliser de meilleurs logiciels, ils ont payé avec leurs cartes de crédit. Et maintenant, les éditeurs de logiciels sont obligés de modifier leur accès au marché pour l'adapter à ce cas d'utilisation.

Das: Si tel est le cas, lorsque le comportement des utilisateurs a changé, cela a tendance à être la force catalysante de changements plus importants sur le marché, quels sont les changements que vous prévoyez pour le SaaS parce que le monde a changé pour cette nouvelle réalité de la télécommande travailler et des équipes plus réparties?

David: Nous sommes actuellement dans un environnement économique très incertain. Et certaines choses deviendront très claires au cours des 3 à 9 à 15 prochains mois – vous allez découvrir quels produits SaaS sont absolument essentiels pour aider une entreprise à fonctionner et à fonctionner, et lesquels étaient tout simplement agréables à avoir et pourraient pas se renouveler.

Je pense que du côté du client, du côté des achats, vous êtes très susceptible de voir les gens repousser leurs gros engagements annuels et préférez aller de mois en mois où ils le peuvent. Ou vous verrez davantage d'incitations de la part des startups SaaS pour offrir des remises sur les contrats annuels. Vous allez voir des gens qui pourraient signer un contrat annuel, mais ils ne voudront peut-être pas payer d'avance. Il se peut qu'ils préfèrent mesurer l'argent comptant proportionnellement sur la durée du contrat.

Et comme les entreprises avaient autorisé et autorisé l'autorisation budgétaire à être abaissée dans les organisations, vous verrez que l'autorité budgétaire sera retirée, plus de contrôle sur les dépenses et probablement beaucoup de produits SaaS ne seront pas renouvelés, ce qui s'est avéré non essentiel .

Kristina: Je pense que les fondateurs les plus intelligents s'assurent d'avoir la piste pour continuer d'exister. Et ils le font de deux façons. Ils économisent de l'argent et s'assurent que leurs clients existants sont super, super heureux, car fidéliser vos clients est si important dans cet environnement. Et ils s'assurent d'avoir une acquisition de clients efficace ou rentable. Ne dépensez pas d’argent précieux pour acquérir des clients. Mais acquérez des clients de manière efficace, ce qui augmentera la base de clients existants.

Les fondateurs les plus intelligents préservent l'argent liquide et s'assurent que leurs clients existants sont satisfaits, car fidéliser vos clients est si important dans cet environnement. @kshenster Cliquez pour tweeter

Das: Pour aborder brièvement la tarification et le conditionnement du SaaS, quelles sont les différentes approches de tarification que les entreprises SaaS adoptent?

Kristina: La manière traditionnelle de faire le marché SaaS consiste à tout regrouper, à rendre la tarification super complexe, de sorte que vous ne comprenez pas vraiment ce que vous payez. Vous êtes obligé de l'acheter car vous avez besoin d'un composant du produit.

La nouvelle tarification SaaS moderne est simple, maintenez-la liée à la valeur et assurez-vous que vous résolvez vraiment une très bonne chose.

David: Vous voulez qu'il soit facile pour vos clients de vous donner de l'argent. Et si vos clients ne comprennent pas vos prix, c'est un énorme drapeau rouge. Parfois, les fondateurs tentent de trop concevoir leur modèle de tarification.

Kristina: Nous parlons beaucoup de tout doit être 10 fois mieux que les alternatives. Mais il est beaucoup plus facile d'être 10 fois meilleur lorsque vous résolvez très bien une chose, puis que vous avez des prix simples autour d'elle.

Je pense que le plus courant que la plupart des gens connaissent est le PEPM ou par employé et par mois, où vous facturez essentiellement pour chaque siège.

Un autre modèle très courant est le modèle freemium. Pensez donc à une Dropbox, ou un Asana, ou un Skype, où il est basé sur le déclencheur. Vous essayez le produit gratuitement, mais lorsque vous atteignez une certaine quantité de stockage ou un certain nombre d'utilisateurs, il se transforme en payant.

Et puis vous avez également un contre-la-montre, où vous obtenez l'expérience complète du produit pendant une période de temps limitée. Et puis on vous demande si vous souhaitez continuer à utiliser le produit pour payer.

Et puis il y a le paiement à l'utilisation, et en particulier, le paiement à l'utilisation comme modèle d'utilisation. Donc, Slack dira: "Hé, si vos utilisateurs n'utilisent pas réellement le produit ce mois-ci, nous ne vous facturerons pas pour cela."

David: L'exemple que Kristina a fait à propos de Slack et des utilisateurs, tout le monde comprend ce qu'est un utilisateur, et s'il utilise le produit, il le paie et s'il ne l'utilise pas, il ne le paie pas. C’est une manière très conviviale de permettre à vos clients de vous donner facilement de l’argent. Si Slack proposait un modèle de tarification similaire au nombre de messages ou au nombre d'appels d'intégration d'API, le client n'aurait aucune idée de ce que cela signifie.

Kristina: Il y a aussi le modèle de consommation. Twilio ne vous facture donc que pour chaque SMS ou appel téléphonique que vous effectuez sur la plate-forme un mois donné. Et donc ils font de l'argent ou perdent de l'argent au fur et à mesure de votre utilisation. La tarification est très alignée sur votre productivité.

David: Généralement, ce sont des produits dont l'utilisation ne va que dans un seul sens. Si vous pensez à une entreprise comme Databricks, où ils facturent le stockage, ou au service S3 d'Amazon, il est très aligné avec le client, mais il s'aligne également stratégiquement avec l'entreprise car ils savent que le coût de commutation est très élevé, le taux de désabonnement est très faible. Et en général, dans ces entreprises, vous ne stockerez que plus de données, afin qu'elles puissent facturer en fonction de l'utilisation ou du volume de données.

Kristina: Récemment, il y a eu une énorme tendance de paiement en tant que revenu. Cela est particulièrement courant sur les marchés verticaux où les entreprises SaaS ajoutent des paiements en tant que revenus en plus des revenus de leurs employés ou de leurs abonnements. Si vous regardez Shopify, par exemple, plus de 50% de leurs revenus sont en fait des revenus de paiement. Ils gagnent de l'argent chaque fois que vous achetez quelque chose sur l'un de leurs sites Web de panier d'achat.

Das: Lorsque vous travaillez avec un fondateur ou une startup SaaS, comment les avez-vous vus trouver le bon modèle de tarification pour leur produit, pour leur marché?

Kristina: La première étape consiste à parler à beaucoup de clients. Essayez de déterminer quel est le prix du marché pour d'éventuelles alternatives ou concurrents, comprenez leurs points faibles et leur volonté de payer. Et lancez un prix, car vous devez avoir un point de départ pour tester et itérer. En particulier dans les PME ou les entreprises ascendantes, vous pouvez tester et itérer assez rapidement car vous avez tellement de points de données.

David: Je dis toujours aux fondateurs, la première étape consiste à simplement aller là-bas et parler aux clients. La deuxième étape consiste simplement à doubler vos prix. Je ne pense pas qu'il y ait jamais eu une grande entreprise avec un excellent produit qui se soit effondré parce que ses prix étaient incorrects. Mais beaucoup de fondateurs de startups SaaS sont vraiment sous le prix, et vous ne voulez pas découvrir deux ou trois ans plus tard que vous étiez à 200% sous-évalué.

Les entreprises SaaS font une chose très courante, elles auront le forfait de base gratuit ou à faible coût, pour lequel vous pouvez simplement vous inscrire en ligne. Ils auront un package intermédiaire où ils partagent certains prix, puis ils auront le package d'entreprise où vous devez contacter les ventes pour en savoir plus. Et de cette façon, ils n'ont pas à montrer le prix de ce troisième package. Et cela donne aux vendeurs la possibilité d'ajuster les prix sur une base par transaction.

Das: Lorsque vous travaillez avec des entreprises, pourquoi sous-évaluent-elles leurs produits?

David: Je pense que c'est psychologique. Les gens ont besoin de prix sur la valeur, et ils ne savent pas combien de valeur ils fournissent par rapport à "Oh, il ne m'a coûté que 100 $ par mois pour fournir ce service, donc j'ai juste besoin de facturer 200 $." Mais s'il s'avère que vous économisez 50 000 $ par an à votre client, alors vous êtes extrêmement sous-évalué.

Vous devez vous rappeler que le SaaS est essentiellement un proxy pour l'informatique externalisée. Vous dépensez de l’argent sur un service SaaS pour ne pas payer pour développer quelque chose en interne ou pour payer le service informatique pour prendre en charge quelque chose de plus complexe sur site. Le logiciel est beaucoup moins cher que les gens, et donc généralement, le prix peut être beaucoup plus élevé.

Les gens doivent évaluer la valeur, et vous devez vous rappeler que le SaaS est essentiellement un proxy pour l'informatique externalisée. Vous dépensez de l'argent sur un service SaaS pour ne pas payer pour développer ou soutenir quelque chose en interne. @davidu Cliquez pour tweeter

Kristina: Et l'autre chose est que votre valeur augmente avec le temps. Vous offrez plus de fonctionnalités, plus de produits, vous comprenez mieux le client. C'est la beauté du modèle SaaS et du modèle cloud que vous pouvez itérer et envoyer du code immédiatement, et le client voit immédiatement la valeur. Souvent, les gens ont le même prix à partir du premier client vendu jusqu'à trois ans plus tard et du 200e client. Très franchement, vous avez apporté tellement de valeur en cours de route que votre prix aurait dû augmenter.

L'autre chose que je dirai, c'est que beaucoup de gens réduisent beaucoup le prix par siège lorsqu'ils progressent sur le marché. Nous avons tendance à dire aux gens que la meilleure validation de votre produit ayant un bon ajustement sur le marché des produits est votre capacité à maintenir votre prix. Donc, bien qu'il y ait une remise naturelle par siège car les gens méritent une remise sur le volume, je dirais que vous devez résister autant que possible.

Das: Surtout pour un fondateur technique, il est si tentant d'entrer et de jouer avec ces boutons. Comment savez-vous qu'il est temps d'expérimenter vos prix et vos emballages?

David: Si vous examinez votre entreprise et que vous constatez que vous effectuez davantage de transactions et qu'elles clôturent plus rapidement, vous devez augmenter vos prix. Et vous faites attention au temps qu'il faut pour conclure des transactions et si le nombre de transactions reste constant pendant que vous le faites. Et, à un moment donné, vous allez savoir quand vous perdez des offres sur le prix.

Je pense qu'un moment où les entreprises doivent planifier à l'avance pour éviter d'avoir à corriger correctement, c'est après avoir déployé des changements massifs de prix et d'emballage, ce qui est assez naturel lorsque les entreprises progressent sur le marché. Mais la façon dont ils gèrent cette transition vers des comptes plus importants, et comment ils amènent ou s'éloignent de ces petits clients antérieurs qui les ont amenés là où ils se trouvent, a tendance à être vraiment important car ils peuvent faire beaucoup de bruit sur Twitter, ils peuvent recevoir beaucoup de retours de leurs clients.

Zendesk est donc une entreprise où ils ont déployé un changement majeur d'emballage. Et quand ils l'ont déployé, ils n'avaient pas prévu de bénéficier de droits acquis auprès de leurs premiers clients. Ils ont eu beaucoup de recul, et très rapidement, ils ont publié un article de blog et ont dit: «Nous entendons ce que vous dites, nous apprécions que vous développiez l'entreprise que nous sommes devenus aujourd'hui. Nous devons avoir un paquet pour l'avenir. Mais toutes les personnes qui ont été clientes jusqu'à présent bénéficieront de droits acquis pendant au moins une certaine période dans l'ancien modèle. »

Kristina: Si vous répétez constamment les prix, vous n'avez pas vraiment ce problème car vos clients seront habitués aux changements de prix. Vous les associez normalement à de nouvelles fonctionnalités, et tout cela fonctionne. Mais si vous devez passer par un grand changement de grand-père, j'ai tendance à tendre vraiment, vraiment bien à traiter vos premiers clients. Ils ont adopté quand vous n'étiez pas encore une grande entreprise. Ils ont probablement co-construit le produit avec vous de plusieurs façons. Et donc, c'est formidable de retirer plus de dollars de votre clientèle, mais traitez bien vos premiers clients.

Beaucoup de gens réduisent considérablement les prix par siège lorsqu'ils progressent sur le marché. La meilleure validation de l'adéquation de votre produit au marché des produits est votre capacité à maintenir votre prix. @kshenster Cliquez pour tweeter

Das: Y a-t-il d'autres modes d'échec que vous voyez vraiment les startups autour de la tarification et de l'emballage ou des erreurs courantes qu'ils font?

David: Je pense que de nombreux fondateurs n’établissent pas toujours le coût ou le modèle de leur tarification et de leur produit par rapport à leur coût de vente, de marketing et d’acquisition de clients.

Kristina: Les ventes internes sont si populaires dans la Silicon Valley. Lorsque vous vendez davantage à un client de type PME ou milieu de gamme, vous vous attendez à éduquer et à aider le client potentiel par téléphone. Et donc, vous n'êtes pas censé être aussi touché.

Mais 5K est presque le prix minimum que vous devez vendre au SMB avec une équipe de vente interne afin de payer les coûts sortants et toutes les conversions, car il y a généralement une équipe qui se trouve autour du quota transportant des représentants. Et donc, l'appariement des prix – à quel point votre prix est comparé à votre mouvement de mise sur le marché – est très important.

D'autres gros modes de défaillance que je vois, les gens pensent que le temps de rampe d'un représentant des ventes est faux. Et le temps de rampe est vraiment lié au segment de clientèle dans lequel vous vendez. En règle générale, si vous vendez dans l'entreprise, le temps de rampe pour les commerciaux, car les cycles de vente sont si longs, a également tendance à être beaucoup plus long. Ils pourraient être de six mois et plus, d'un an.

Alors que si vous vendez plus dans les PME ou les moyennes entreprises, le temps de mise en route pour qu'un représentant soit opérationnel peut être beaucoup plus court, de trois à six mois. Parce que les cycles de vente sont plus courts, ils itèrent simplement beaucoup plus rapidement et ils augmentent beaucoup plus rapidement.

David: L'autre chose que les gens doivent comprendre est que la vitesse des ventes est un élément vraiment important pour déterminer le nombre de représentants que vous devriez embaucher, qu'ils soient à l'intérieur des représentants ou sur le terrain. S'il vous faut 90 jours pour conclure un accord, cela ne peut pas être un accord de 5 000 $ par an, cela doit être un accord de 50 000 $ ou même de 150 000 $ par an.

Das: Kristina, je sais que vous avez beaucoup travaillé sur les statistiques. Alors, comment jouent-ils?

Kristina: La seule façon de résumer le tout est probablement combien de mois faut-il pour rembourser le coût d'acquisition d'un client.

Très couramment dans le monde SaaS, nous parlons d'un retour sur investissement CAC de 12 mois. Nous voulons généralement voir pour chaque dollar que vous dépensez sur les ventes et le marketing, vous obtenez un dollar en un an. Cela signifie que vous pouvez modifier les entrées comme vous le souhaitez. Disons que faire une acquisition payante est vraiment efficace pour vous. Ensuite, vous pouvez dépenser proportionnellement plus en acquisitions rémunérées et moins en représentants commerciaux. Inversement, si vous avez un excellent moteur entrant, vous pouvez en fait embaucher beaucoup plus de commerciaux et dépenser plus en effectifs.

Avec toutes les formules, c'est un rail de guidage, donc si vous avez des clients qui conservent vraiment, vraiment bien, disons que vous vendez à l'entreprise, et que vous avez un taux de rétention annuel de 90% ou 95%, alors votre remboursement CAC pourrait durer entre 12 et 24 mois. Mais disons que vous vendez à la PME et que le taux de désabonnement est de 2% ou 3% par mois, ce qui se traduit par une rétention annuelle de 80% à 90%. Ensuite, parce que votre client est moins collant, je recommanderais d'envisager un remboursement CAC de 6 à 12 mois.

Das: Comment devriez-vous penser à faire un essai gratuit par rapport à un essai payant?

David: D'une part, le mouvement ascendant où les gens peuvent essayer essentiellement une version complète d'un produit avant de l'acheter est extrêmement puissant. D'un autre côté, j'ai commencé à réfléchir à la façon dont je conseille les entreprises, quand elles pensent à un essai gratuit pour quelque chose qui pourrait coûter 100 000 $ ou 200 000 $ par an? Avons-nous un pilote rémunéré qui a une sorte d'obligation contractuelle qui, si nous nous rencontrons, se transforme en un engagement commercial?

Kristina: Je pense que la beauté de l'entreprise ascendante est que vous pouvez amener les gens à essayer gratuitement toute l'expérience du produit, et ils en tombent amoureux, et un certain pourcentage se convertira. Et cela fonctionne vraiment très bien pour les produits qui peuvent être en libre-service.

Lorsque vous commencez à monter sur le marché pour des produits plus complexes, le défi avec les essais est qu'il faut du travail pour mettre en œuvre le produit, que ce soit des intégrations, le service informatique doit donner accès, etc. Vous perdez cette capacité libre-service, qui est tellement incroyable dans le procès.

Et donc, j'ai tendance à être plus dans le camp des essais rémunérés, si cela vous coûte de l'argent pour déployer réellement l'essai. Et lorsque vous vendez à de plus gros clients, ils associent de la valeur lorsqu'ils doivent payer. Une fois qu'un client doit vous payer, il ressent le besoin de réussir le projet et donc il embarquera, planifiera les choses, vous donnera des données et y aura accès.

David: Si vous pouvez arriver à un point où vous demandez au client de faire ce pilote rémunéré, de sorte que la seule différence entre un pilote et un client réel est simplement la signature d'un contrat, c'est très puissant.

Maintenant, cela vous oblige à avoir une très bonne motion avant-vente pour vous assurer que vous pouvez tenir la promesse que vous avez faite à vos clients. Lorsque les entreprises n’ont pas un excellent produit, et qu’elles le remplissent de services professionnels, d’ingénierie de vente et de soutien après-vente, ce projet pilote rémunéré ne fonctionne pas car l’expérience n’est pas suffisante. Ainsi, il incombe vraiment à la société SaaS qui effectue un pilote rémunéré de s'assurer qu'elle est en mesure de livrer cette expérience.

Kristina: Et une tendance émergente récente concerne les personnes signant un contrat annuel avec un ou trois mois d'absence, en remplacement du pilote rémunéré. Parce que c'est le meilleur des deux mondes, la société SaaS qui vend le produit obtient un niveau d'engagement plus élevé. Et le client a la possibilité de se retirer de la même manière qu'un essai sans aucune récupération.

Il s'agit vraiment de savoir où tombe l'approvisionnement. Parfois, l'approvisionnement est au début de cette décision, ce qui le rend plus comme un contrat annuel. Parfois, l'approvisionnement est à la période de retrait d'un ou trois mois, ce qui signifie que le client a déjà une grande expérience, aime le produit, et c'est un moyen plus facile de convertir les achats pour qu'ils se connectent réellement…

David: Et c'est une très bonne transition vers les renouvellements. Je dis toujours aux fondateurs que vous avez peut-être cette activité d'abonnement, mais ce n'est pas une activité de revenus récurrents avant la deuxième année où les revenus se reproduisent réellement.

Je pense que vous avez vraiment les trois premiers mois pour qu'un client soit opérationnel et heureux. Et si ce n'est pas le cas, vous avez alors environ trois mois pour le réparer. Et si tout cela fonctionne, les six mois restants du contrat peuvent être axés sur la vente incitative et l'expansion.

Ce n'est pas une entreprise de revenus récurrents jusqu'à ce que les revenus se reproduisent réellement. Vous avez 3 mois pour satisfaire un client. Et si ce n'est pas le cas, vous avez 3 mois pour le réparer. Ensuite, vous pouvez avoir 6 mois axés sur la vente incitative et l'expansion. @davidu Cliquez pour tweeter

Das: Impressionnant. Merci Kristina. Merci, David.

Kristina: Merci beaucoup de nous avoir invités. C'était amusant.

David: Oui, beaucoup de plaisir, de super sujets et notre sujet de prédilection.


image: Pexels | Phil Male

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