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Podcast a16z: produits de construction pour les utilisateurs expérimentés

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Podcast a16z: produits de construction pour les utilisateurs expérimentés

Alors que de plus en plus de natifs du numérique sont entrés sur le lieu de travail, ils ont amené avec eux l'attente que leur logiciel soit à la fois une joie à utiliser et leur permette d'être des utilisateurs avancés. Autrement dit, les utilisateurs qui le configurent et le contrôlent pour mieux répondre à leurs besoins. Et souvent, ces natifs du numérique ne sont pas seulement des utilisateurs avertis, ils sont aussi des prosommateurs, qui peuvent et paieront pour une expérience premium. Mais les produits SaaS de première génération ont souvent eu du mal à offrir l'expérience recherchée par ces utilisateurs.

Pour les fondateurs et les constructeurs d'aujourd'hui, comment obtenez-vous l'expérience utilisateur juste quand un produit doit ravir vos utilisateurs avancés, tout en étant quelque chose qu'un utilisateur moins averti peut prendre et apprendre?

Dans cet épisode, David Ulevitch, associé général d'A16z, et le fondateur de Superhuman, Rahul Vohra, discutent de la façon de créer des produits qui peuvent transformer n'importe quel utilisateur en utilisateur expérimenté. La conversation aborde des thèmes de Récent discours de David sur les produits qui adoptent des outils de développement, comme la palette de commandes et les raccourcis clavier, pour améliorer la convivialité, et Le discours de Rahul sur la façon d'appliquer les principes de conception de jeux à la conception de produits. Ils expliquent comment intégrer les utilisateurs pour stimuler la viralité, quand étendre à un deuxième produit et comment utiliser les prix pour positionner un produit premium.

Ci-dessous, nous avons mis des liens vers les articles et les livres que Rahul et David mentionnent sur le podcast:

TRANSCRIPTION

David: En tant que personne qui se considère comme un utilisateur avancé, j'ai toujours eu l'impression que les outils SaaS ne me permettaient vraiment pas de gravir cette courbe d'apprentissage pour devenir un utilisateur avancé. Il y avait toute une sorte d’outils SaaS de première génération qui mettraient vraiment en avant leurs avantages, il est facile à utiliser, c’est vraiment simple.

Je repense toujours à Microsoft Excel par rapport à Google Sheets, Excel est facile à utiliser, mais il vous permet d'être un utilisateur avancé si vous le souhaitez.

Rahul: Je dirais qu'en fait, des entreprises comme Salesforce et Atlassian avec Jira s'adressaient aux utilisateurs expérimentés. C'est juste que la complexité et la configurabilité étaient si fortes que les entreprises ont presque perdu de vue qu'il devrait être agréable à utiliser.

Je pense que ce qui a changé récemment, c'est la possibilité de le conditionner également de manière grand public.

Le défi avec des outils comme Salesforce et JIRA, ainsi qu'avec tout autre logiciel d'entreprise, ou plus généralement, tout logiciel utilisateur avancé, est qu'ils finissent souvent par paraître inélégants et devenir visuellement encombrés.

De nombreux prosommateurs n'ont pas nécessairement le temps de devenir des utilisateurs avertis, mais si vous pouvez les obtenir, ils représentent alors un marché très puissant. -Rahul Vohra Cliquez pour tweeter

David: Vous avez tout à fait raison de dire que Salesforce et JIRA sont très configurables. Mais en fait, la plupart des entreprises qui déploient Salesforce finissent par embaucher un tiers ou par embaucher une personne spécialisée au sein de l'entreprise juste pour l'administrer simplement parce que c'est tellement configurable. Et je ne pense pas que quiconque utilise Salesforce l'appellerait un plaisir à utiliser.

Cela se prête à une conversation autour du design. Et pour ceux qui ne le savent pas, Superhuman est souvent entraîné par deux mécanismes. L'une est appelée une palette de commandes, qui est un peu comme une ligne de commande qui apparaît où que vous soyez, puis à travers de nombreux raccourcis clavier.

Et alors, qu'est-ce qui vous a donné la confiance nécessaire pour créer une application de prosommateur qui a vraiment encouragé ou forcé les gens à devenir intégrés? Comment saviez-vous que cela allait fonctionner, et comment pensez-vous de la convivialité à la lumière de cela?

Rahul: Ceux qui me connaissent bien savent que j'ai commencé un doctorat en informatique. J'ai passé beaucoup de temps à penser à l'interaction homme-machine et à cette idée de facilité d'utilisation. Et je suis arrivé à la conclusion que dans l'ensemble de l'industrie, nous avions trop joué dans l'apprentissage et la facilité d'utilisation, et que nous rendions vraiment service à nos clients. Nous supposons qu'ils ne sont pas aussi intelligents qu'ils le sont réellement.

Donc, nous poussons agressivement dans l'autre sens. Ce qui nous inquiète, c'est qu'il peut faire tout ce que vous voulez qu'il fasse? Lorsque vous êtes un utilisateur avancé, êtes-vous vraiment, vraiment rapide? Et nous résoudrons le problème que vous devenez un utilisateur avancé avec d'autres techniques.

J'avais cette conviction, ayant grandi en tant que développeur que les raccourcis clavier étaient la voie à suivre. Mais je savais que les gens ne les utilisent généralement pas. Moins de deux pour cent de l'ensemble de la base d'utilisateurs Gmail ont même utilisé une fois un raccourci clavier.

Alors, comment résoudre le problème de l'enseignement aux utilisateurs? Curieusement, j'ai réalisé que la réponse m'avait regardé en face pendant toute ma carrière de programmeur. C'est cette idée d'une palette de commandes. Chaque éditeur de texte pour les programmeurs de VI à Emacs en passant par Vim à des choses comme TextMate et Sublime plus récemment, et chaque grand IDE a une palette de commandes.

Nous pouvons ajouter des quantités arbitraires de fonctionnalités sans jamais les rendre plus encombrées, car nous avons trouvé une toute nouvelle façon d'interagir et d'utiliser le logiciel.

Vous appuyez simplement sur un raccourci clavier principal, dans Superhuman qui se trouve être la commande K, puis vous tapez simplement ce que vous recherchez. À ce stade, vous pouvez appuyer sur "Entrée" et il le fera. Mais non seulement cela, il vous apprendra également le raccourci clavier pour la prochaine fois. Donc, vous démarrez cette courbe de maîtrise.

David: J'ai eu un rappel intéressant de ce dont vous parlez exactement pendant cette quarantaine. J'ai décidé que puisque j'étais coincé à la maison, j'allais acheter une Xbox. Et quand j'ai été joueur dans d'autres parties de ma vie, ça a toujours été sur un PC, où j'ai utilisé un clavier et une souris. Pour la première fois, j'avais ce contrôleur, et tout ce à quoi je pouvais penser était: «Mec, c'est terrible par rapport aux jeux sur PC, où vous avez tellement de boutons à portée de main et vous pouvez conduire des raccourcis et remapper vos touches comme vous voulez. "

Et j'ai trouvé que la manette Xbox était loin d'être aussi amusante que de jouer à un jeu avec un clavier et une souris.

Rahul: Donc, dans la conception de jeux, nous avons cette notion d'expérience lean-back ou lean-forward. Et la télévision est une expérience lean-back. Maintenant, avec les jeux sur console, cela dépend vraiment du jeu. Vous n'allez probablement pas jouer "Call of Duty" en vous penchant en arrière. Mais vous pourriez jouer "Animal Crossing" de cette façon.

Et donc en tant que concepteur de produit, je pense qu'il y a juste un ensemble de questions auxquelles vous devez répondre.

Construisez-vous une expérience lean-back par rapport à une expérience lean-forward? Comment voulez-vous que les gens se sentent? Quelle est la principale chose que vous optimisez? Est-ce le sentiment de pouvoir? Eh bien, vous voudrez laisser les clients remapper leurs clés et gérer les choses à leur manière.

David: Vous adoptez une vision très proche de la consommation sur la façon dont vous présentez, essentiellement, un produit logiciel d'entreprise. Alors, comment pensez-vous des différences entre les logiciels grand public et les logiciels d'entreprise? Et cela se rapporte-t-il à cette courbe d'apprentissage consistant à laisser quelque chose être puissant mais aussi être une joie à utiliser?

Aucune fonctionnalité ou produit n'a jamais vraiment eu une boucle virale supérieure à un pendant une période significative. -Rahul Vohra Cliquez pour tweeter

Rahul: Dans la pratique, nous nous sommes retrouvés avec un hybride très intéressant à la fois d'entreprise et de consommateur. Environ 60% de nos abonnements sont des entreprises. Ils sont passés en charges ou payés directement par les entreprises. Mais les 40% restants sont ce que vous pourriez appeler un consommateur. Ils sont payés directement par les utilisateurs finaux, bien que pour leur e-mail professionnel.

Tous nos clients viennent à nous en tant que prosommateurs, mais pas tous en tant qu'utilisateurs avertis. Historiquement, de nombreux utilisateurs expérimentés n'ont tout simplement pas pu payer. C’est pourquoi ils sont devenus des utilisateurs avancés en premier lieu, car souvent ils écrivaient leur propre logiciel. Et de nombreux prosommateurs n’ont pas nécessairement le temps de devenir des utilisateurs avertis, mais si vous pouvez les obtenir, ils représentent alors un marché très puissant.

Et nous voyons une grande partie de notre responsabilité, lorsqu'ils achètent nos logiciels, pour les aider à devenir l'utilisateur puissant qu'ils aspirent à être. Donc, nous avons mis beaucoup d'efforts pour aider les gens à monter de niveau. Et croyez-le ou non, nous recevons de nombreux clients qui n'ont jamais utilisé de raccourci clavier dans leur vie.

Et c'est l'une des principales raisons pour lesquelles nous intégrons les utilisateurs. Pour chaque nouvel utilisateur, nous effectuons un appel vidéo privé de 30 minutes. Nous enseignons des flux de travail plus rapides, des raccourcis puissants, et en utilisant des innovations telles que la palette de commandes, nous vous apprenons comment vous apprendre afin que vous puissiez rapidement devenir un utilisateur expérimenté.

David: Pensez-vous que la façon dont vous effectuez votre intégration serait une autre raison pour laquelle vous ne pouviez pas emprunter la voie des consommateurs à adoption massive?

Rahul: Les contraintes liées à la possibilité ou non d’embarquer se résument fondamentalement à l’économie unitaire. Vous pouvez le faire tant que votre taux de désabonnement et de rétention est assez bon.

Il y a un argument à faire valoir que si quelque chose a plus d'un prix à la consommation, il devient économiquement intenable. Mais en pratique, cela dépend vraiment de votre taux de désabonnement. Supposons que vous disposiez d'un prix de 10 $ par mois. Si vous pouviez me montrer que votre taux de désabonnement était nul ou peut-être même négatif, alors certainement, je dirais que oui, vous devriez embarquer.

Zoom arrière, la question est: faites-vous des promoteurs nets ou faites-vous des détracteurs nets? Et je n'aime pas laisser ça au hasard. Personnellement, je préfère investir chaque dollar que nous avons pour aider chaque client à devenir un promoteur net, car c'est le volant derrière toute entreprise qui a atteint une échelle massive.

Et c'était une leçon que j'ai apprise relativement tôt dans ma carrière. Ainsi, lorsque j'ai vendu Rapportive à LinkedIn, j'ai eu le privilège de travailler pour Elliott Shmukler, qui était notre responsable de la croissance, et j'ai porté l'entreprise de 25 millions de membres à 250 millions de membres.

Lors de notre premier tête-à-tête, je me suis assis et j'ai dit: «Hé, Elliot, enseigne-moi tout ce que tu sais sur la viralité.» Et il a dit: "Eh bien, la leçon numéro un, c'est qu'il n'y a rien de tel que la vraie viralité. Aucune fonctionnalité ou produit n'a jamais vraiment eu une boucle virale supérieure à un pendant une période significative. Même sur LinkedIn, l'importation du carnet d'adresses a eu un facteur viral de 0,4. Et même chez Facebook, l'entreprise la plus virale de tous les temps, ils n'ont pas pu maintenir 0,7 pendant plus de sept mois environ. »

À la fin de la journée, cela se résume toujours au bouche à oreille biologique, cela se résume à la marque, cela se résume à la construction d'un produit que les gens aiment.

À la fin de la journée, cela se résume toujours au bouche à oreille biologique, cela se résume à la marque, cela se résume à la construction d'un produit que les gens aiment. -Rahul Vohra Cliquez pour tweeter

David: L'an dernier, j'ai écrit un article de blog sur cette idée de l'adéquation produit-utilisateur, et vous avez expliqué comment satisfaire ce client très attendu. L'une des choses que j'ai remarquées au cours des 18 derniers mois environ, pendant que j'ai passé du temps avec des entreprises en phase de démarrage qui construisent un produit qu'elles veulent être largement disponible, c'est que, quand elles regardent leurs chiffres, les moyennes sont terribles. Donc, s'ils regardent la rétention, ça a l'air terrible. S'ils regardent le nombre de minutes par jour dans l'application, c'est terrible.

Mais ensuite, s'ils se concentrent sur les utilisateurs qui utilisent l'application chaque jour, ces utilisateurs l'utilisent constamment, ils y passent des heures par jour. Et ils ont donc commencé à essayer de comprendre comment vous concentrer sur ce qui rend ces utilisateurs vraiment heureux.

Rahul: Je le vois tout le temps chez les fondateurs. Ils vont venir me plaindre: "Hé, mon taux de désabonnement d'un mois à l'autre est au nord de sept pour cent. Certes, nous sommes foutus. " Et je me dis: «Attendez, attendez, attendez. Nous allons segmenter ces utilisateurs. Tout d'abord, éliminons tous les utilisateurs qui ne se sont pas activés, car nous devons séparer les problèmes d'activation des problèmes de proposition de valeur en cours. Ensuite, segmentons les utilisateurs qui ont différents personnages, différents titres de poste, ceux qui paient personnellement et ceux qui les dépensent. "

Parce que si vous avez construit quelque chose, même à moitié intéressant, il y aura un ensemble d'utilisateurs qui le trouveront convaincant. Et le but du moteur d'ajustement produit-marché est d'identifier ce segment, puis de l'étendre systématiquement au fil du temps.

David: Lorsque les utilisateurs aiment un produit, vous recevez constamment des suggestions et des demandes de fonctionnalités ou de changements pour ce qui pourrait l’améliorer, comment équilibrez-vous ces priorités pour les nouveaux utilisateurs tout en essayant de servir cette base de base des utilisateurs avancés?

Rahul: D'après mon expérience, les startups tendent vers l'un des deux extrêmes. Certaines équipes, en particulier celles qui sont motivées par la vision, ont tendance à doubler constamment sur ce que les utilisateurs aiment, tandis que certaines équipes, en particulier celles qui sont motivées par les données, ont tendance à traiter systématiquement les problèmes des utilisateurs.

Dans la pratique, vous devez maintenir la vision et les données dans un équilibre très prudent. Maintenant, doubler la vision est vraiment un art. C'est là que nous arrivons à exercer le soi-disant instinct de produit. Et il s'agit de parler à vos utilisateurs et de trouver les moyens les plus efficaces pour donner aux gens plus de sentiments qu'ils recherchent.

Désormais, il est beaucoup plus simple de résoudre les problèmes des utilisateurs, et pour cela, nous utilisons une analyse très simple de l'impact sur les coûts. Nous sélectionnons ensuite les projets, à la fois à faible coût et à fort impact.

David: Mais alors il doit y avoir des choses qui sont difficiles et qui prennent du temps. Comment gérez-vous les choses coûteuses et à fort impact?

Rahul: Donc, la réponse est oui. J'ai une métaphore que j'ai notée l'autre jour que je cherche.

David: Avez-vous utilisé une palette de commandes pour la trouver?

Rahul: J'ai utilisé la commande E pour ouvrir le document, donc en fait, oui. Alors, que faisons-nous des grandes choses à fort impact?

Si vous avez construit quelque chose, même à moitié intéressant, il y aura un ensemble d'utilisateurs qui le trouveront convaincant. -Rahul Vohra Cliquez pour tweeter

On nous pose souvent cette question par les clients qui écrivent, et ils disent: «Hé, pourquoi n'avez-vous pas créé ma fonction pour animaux de compagnie?» d'ailleurs, cela nous prendrait un an ou deux pour construire. Et donc je pense à la capacité de notre équipe comme un bocal en verre. Les projets de lancement sont de gros rochers, les projets moyens et petits sont des cailloux de différentes tailles.

Le moyen le plus efficace de remplir le pot est une combinaison de gros rochers et de petits cailloux. Tout d'abord, ajoutez les gros rochers, puis les cailloux peuvent s'insérer dans et autour d'eux pour remplir le pot. Si vous deviez ajouter les cailloux en premier, il y aurait moins de gros rochers. Mais si vous ajoutiez uniquement de gros rochers, il y aurait de l'espace inutilisé.

Donc, c'est une sorte de tradition classique de la Silicon Valley que lorsqu'un nouvel ingénieur rejoint une équipe, il doit expédier le premier ou les deux premiers jours. C’est une très bonne occasion de travailler sur un petit caillou, de corriger un bug, de mettre quelque chose en production.

Chaque trimestre, nous identifions également un rocher massif et quelques pierres de taille moyenne et un grand nombre de petits cailloux. Nous savons à peu près quel ordre nous allons leur faire, mais ce que les petits cailloux nous donnent, c'est la possibilité d'être flexible avec le plan face à des inconnus inconnus.

Supposons que nous rencontrions un problème d'API, ou qu'il y ait un problème de mise à l'échelle, qui jette une clé dans notre plan par ailleurs magnifiquement conçu. Eh bien, alors nous pouvons déplacer les petits cailloux et continuer à expédier avec une cadence élevée, malgré les changements.

David: Alors, comment savez-vous que votre produit est mature et que vous pouvez soutenir le type d'innovation sur le produit de base, tout en vous développant dans un nouveau produit ou une nouvelle surface? Quand prenez-vous cette décision et comment pensez-vous de ces choses?

Rahul: Ce n'est pas: "le produit est-il mature?" C'est: "l'entreprise est-elle prête?"

Je pense que c'est une erreur assez courante pour les fondateurs de voir qu'un produit fonctionne bien, puis ils passent au suivant. Mais ils oublient souvent à quel point il était difficile de s'adapter au marché des produits en premier lieu. Imaginez maintenant que vous recherchiez à nouveau l'adéquation marché-produit, tout en maintenant l'adéquation marché-produit sur le premier produit, sans doute face à la concurrence, et en plus de cela, en équilibrant les ressources et l'attention entre les deux.

Pour nous, c'était absolument la bonne stratégie au départ pour vendre aux prosommateurs, le bord mince droit d'un coin, pour paraphraser C. Dixon.

Quant à savoir si vous abaissez la barre pour plaire aux clients, la question que je poserais est la suivante: le devez-vous? Parce que cela vient avec un coût, une attention, du temps, de l'argent, une marque importants.

Une autre façon de poser la même question est: pouvez-vous être une entreprise d'un milliard de dollars sans abaisser la barre? Supposons qu'à l'heure actuelle, nous sommes une entreprise d'un milliard de dollars, notre évaluation est 10 fois notre taux d'exécution, et donc notre ARR est de 100 millions de dollars. Cela signifierait alors que nous avons 300 000 abonnés à 30 $ par mois.

Nous nous demandons donc, pensons-nous pouvoir atteindre des centaines de milliers de prosommateurs? Et notre réponse est, absolument, oui, nous le pouvons.

Donc, si quelque chose fonctionne, je crois maintenant qu'il vaut presque toujours mieux doubler et faire plus que de faire tourner quelque chose de nouveau. Lorsque chaque équipe est entièrement dotée en personnel; lorsque vous avez un excès de ressources et de personnel; quand, pour citer Marc Andreessen, avec sa célèbre description de l'adéquation marché-produit, «votre compte courant déborde d'argent parce que vous gagnez tellement d'argent». C'est le bon moment pour prendre le risque de se concentrer et démarrer un produit adjacent.

David: Quand je pense aux produits emblématiques de notre époque, presque toutes ces entreprises ont alors essayé de créer des produits adjacents. Et en fait, les deux choses exactement que vous ne voulez pas que cela se produise, se sont produites.

Premièrement, les seconds produits n'ont généralement pas décollé comme ils l'espéraient. Et souvent, le premier produit stagne. Il y a des produits que nous avons tous utilisés là où maintenant, peut-être plus de cinq ans plus tard, ils reviennent enfin au produit de base et l'améliorent progressivement. Ce qu'ils font, c'est étendre la surface de ce produit de base, au lieu de construire ces produits adjacents qui ne sont pas basés sur les mêmes cas d'utilisation de base et l'audience de ce produit initial.

Rahul: Je pense que lorsque cela est possible, cela dépend aussi de la structure de l'entreprise. Avez-vous un fossé? Y a-t-il des effets de réseau?

Maintenant, pour la plupart des entreprises SaaS, il existe des effets de réseau, mais ils sont relativement faibles par rapport à Facebook ou plus classiquement, à eBay ou à Skype. Et de manière inhérente, les entreprises SaaS doivent simplement passer plus de temps à créer des fonctionnalités et à rester compétitives. Sans doute, si vous construisez, disons, un réseau social classique ou une entreprise avec ce type d'effet de réseau, une fois que vous êtes opérationnel et à grande échelle, vous avez un peu plus de latitude pour aller essayer autre chose , car il y a intrinsèquement plus de défense intégrée dans les produits et l'écosystème que vous avez créés.

Et pour les fondateurs qui souhaitent réfléchir un peu plus à cela, Hiten Shah a écrit un très bon article lorsque l'annonce de l'acquisition de Trello a été annoncée. Il a posé la question: «Eh bien, pourquoi ont-ils vendu même à un demi-milliard? Pourquoi n'ont-ils pas continué à grandir? "

Et il a postulé que c'était parce que la chose qu'ils avaient popularisée, la planche de kanban glisser-déposer, était simplement devenue une caractéristique de choses comme GitHub, Asana et Jira, et donc elle n'était plus compétitive. Ce qu'ils n'ont pas réussi à faire, c'est de construire et de se concentrer constamment sur leurs produits de base.

David: Maintenant que vous avez dit que vous vous êtes engagé à doubler le produit de base et à ajouter des fonctionnalités qui le rendent meilleur, cela ouvre la discussion sur le conditionnement? Et les prix? La tarification doit-elle être optimisée? Si vous réinvestissez simplement dans votre produit principal et ajoutez des fonctionnalités, est-ce que tout le monde obtient ces fonctionnalités?

Rahul: Il est impossible de vraiment séparer les prix de l'emballage du positionnement. Maintenant, j'allais à un cocktail, à l'époque où nous en avions, et j'écoutais les gens parler. Au fait, c'est une excellente façon d'apprendre à commercialiser votre produit. Ils diraient invariablement deux choses. Numéro un, Superhuman est super rapide et fou et numéro deux, Superhuman coûte 30 $ par mois.

La deuxième chose qu'ils diraient était le prix du produit. Dans notre cas, le prix fait littéralement partie du package et du positionnement. Et lorsque les fondateurs me demandent: "Comment puis-je déterminer quel devrait être mon prix?" Ma réponse est toujours: «Vous devez d'abord déterminer votre positionnement.»

Nous avons donc commencé avec cet article d'Arielle Jackson qui, pour les personnes qui ne la connaissent pas, elle était en fait la première responsable du marketing produit sur Gmail.

Elle a écrit cet article intitulé «Positionner votre démarrage est vital – voici comment le clouer». Elle conseille d'utiliser une formule – et c'est un peu un jeu Mad Libs pour un client cible qui a un besoin ou une opportunité. (Votre produit) appartient à une (catégorie de produits) qui fournit (certains avantages clés), et contrairement à (concurrents), (votre produit) en a (des différenciateurs).

Les gens remarqueront que c'était une définition très stricte. Vous pouvez ensuite l'utiliser pour déterminer votre prix.

Dans le livre "Monetizing Innovation", l'auteur, Madhavan, plaide pour le développement de la tarification parallèlement au produit d'une manière qui soutient le positionnement que vous venez de trouver. Maintenant, il couvre de nombreuses façons de le faire, et nous avons utilisé l'une des méthodes les plus simples, qui est le compteur de sensibilité aux prix Van Westendorp.

Fin 2015, nous avons posé ces questions à 100 de nos premiers utilisateurs. Premièrement, à quel prix considéreriez-vous que Superhuman est si cher que vous ne l'achèteriez pas? Deuxièmement, à quel prix considéreriez-vous Superhuman si bas que vous sentiriez que la qualité ne serait pas très bonne, et ce serait inquiétant? Troisièmement, à quel prix considéreriez-vous que Superhuman commence à devenir cher afin qu'il ne soit pas hors de question, mais vous devriez réfléchir à l'acheter et vous le feriez toujours? Et quatreièmement, à quel prix considéreriez-vous Superhuman comme une bonne affaire, un excellent achat pour l'argent?

Maintenant, la plupart des entreprises de la Silicon Valley s'orientent autour de la question numéro quatre, la question du marché. Et c'est parce que la plupart ont tendance à vendre sur un nouveau marché ou à un nouvel acheteur sur un marché existant. Mais pour nous, il était logique d'adopter cette position premium. Et les prix qui soutiennent le plus directement la position premium découlent de la troisième question, quand est-ce que cela semble cher, mais vous l'achèteriez quand même? Pour nous, la réponse médiane à cette troisième question était de 30 $ par mois, et c'est ainsi que nous avons choisi notre prix.

Une fois que vous avez choisi le prix, c'est toujours une bonne idée de vérifier rapidement la taille du marché, pouvez-vous devenir une évaluation d'un milliard de dollars?

David: Donc, cela a été une discussion géniale. Nous avons commencé dans ce lieu vraiment passionnant de vraiment comprendre la différence entre les utilisateurs avancés et les prosommateurs, et comment transformer les prosommateurs en utilisateurs puissants. Et puis comment vous assurer que les utilisateurs sont engagés et sont des promoteurs nets et, finalement, comment vous pensez des prix et de l'emballage.

Alors merci, Rahul, c'est excellent que vous passiez votre temps à parler de ces choses à d'autres fondateurs.

Rahul: Eh bien, merci beaucoup de m'avoir invité.

***

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Traduction de l’article de dasrush : Article Original

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