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Trois questions aux chefs de produit Fintech

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Trois questions aux chefs de produit Fintech

L'un des premiers défis que j'ai rencontrés lorsque j'ai rejoint l'équipe produit de Credit Karma il y a quatre ans a été d'adapter mon expérience de gestion de produits plus généralisée à la spécificité des services financiers et financiers. Au cours de cette première année, j'ai appris des leçons (parfois douloureuses) sur les différences entre la construction de produits sociaux et la construction de produits fintech pour les consommateurs.

Maintenant, en tant qu'investisseur axé sur la fintech, je me suis familiarisé avec ces nuances lors de l'évaluation du succès probable des produits fintech. Au cours des années qui ont suivi, nous avons vu la fintech passer d'une verticale spécialisée, comme les prêteurs et les banques challenger, à une horizontale plus généralisée (chaque entreprise est une fintech). Les chefs de produit dans de nombreuses catégories, d'Uber à Google, cherchent à adopter les services bancaires, les prêts, les paiements, etc. J'ai déjà décrit cette tendance comme une course entre les entreprises de consommation essayant de créer des services financiers et les prestataires de services financiers essayant de construire des produits de consommation. Mais alors que beaucoup explorent maintenant les applications fintech, la dynamique de construction de tels produits est unique.

Dans ma plongée profonde dans les services financiers en tant que directeur général des produits de consommation chez Credit Karma, j'ai développé une série de questions qui nous ont aidés à affiner l'intention et la conception du produit et à façonner l'expérience utilisateur. Ce cadre a fini par inspirer de nombreuses conversations utiles et a considérablement amélioré la qualité de nos résultats.

Voici les trois questions que chaque chef de produit fintech devrait se poser.

À qui est-ce destiné?

Pouvons-nous segmenter notre audience de manière unique en fonction des tranches de crédit, des revenus ou d'un autre trait identifiable de manière unique?

Chaque chef de produit sait que la compréhension innée du client est essentielle au succès du produit. Ce qui est moins compris, c'est la segmentation unique des clients dans les services financiers.

Le meilleur proxy que j'ai trouvé pour ces segments uniques est les bandes de pointage de crédit, généralement définies comme super-prime (760+), prime (720-760), quasi-prime (640-720) et subprime (640-). Bien que les cotes de crédit soient terriblement limité à certains égards, les rapports de crédit fournissent une approximation utile de la volatilité des revenus (en ce intentionnellement manque un paiement) et le montant du crédit accordé au consommateur dans le passé (une mesure de sa capacité à payer).

Cette approche présente deux avantages. Premièrement, il vous permet de créer un modèle simple pour les besoins financiers fondamentaux de chaque segment de clientèle: les subprimes ont le plus de potentiel de volatilité des revenus et de besoins de trésorerie, le quasi-prime a un accès mixte au crédit et aux prêts à terme (et il est généralement cher), et le prime les consommateurs ont le plus de choix, de confiance et d'accès au crédit. L'autre avantage de catégoriser votre audience de cette manière est qu'il est facile de cibler ces consommateurs de manière unique: vous pouvez facilement tester les fonctionnalités du produit et les messages marketing sur ces segments.

Une approche de «regroupement» similaire peut être adoptée avec le revenu et d'autres attributs financiers. L'idée clé ici est que tous les consommateurs n'ont pas les mêmes problèmes financiers. Les besoins, les désirs et les attitudes des utilisateurs à l’égard de l’argent sont dictés par le passé et le présent: leurs moyens actuels et leurs antécédents financiers. Les chefs de produit doivent chercher à segmenter les clients potentiels et à leur adapter les produits en conséquence.

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Vont-ils l'adorer?

La plupart des chefs de produit se concentrent à tort sur les résultats fonctionnels. Il est en fait beaucoup plus facile d’impact sur les résultats cognitifs et émotionnels des utilisateurs.

J’ai adopté un cadre simple inspiré de celui de Sachin Rekhi Hiérarchie de la friction des utilisateurs: Comment cette fonctionnalité répondra-t-elle aux besoins émotionnels, cognitifs et fonctionnels du consommateur? Voici les différences:

  • Émotif: Je me sens mieux dans un aspect de ma vie financière.
  • Cognitif: Je comprends mieux un aspect de ma vie financière.
  • Fonctionnel: Je constate des changements tangibles dans ma vie financière, comme plus d'argent, une dette moins chère ou un meilleur crédit.

Bien que nous aspirions à générer des résultats fonctionnels pour tout les consommateurs de fintech (ne serait-il pas étonnant que tout le monde en Amérique puisse avoir plus d'argent dans sa poche!), cette dernière catégorie – le résultat appréciable – est généralement la plus difficile à influencer. Pourquoi? Beaucoup de ces solutions fonctionnelles nécessitent un changement de comportement fondamental, une augmentation de la capacité de gain ou une réécriture du passé. Au lieu de cela, les PM devraient évaluer comment ils peuvent aider les consommateurs à mieux comprendre et à se sentir maîtres de leur argent.

Dans le cas de Credit Karma, par exemple, la curiosité est l'une des principales raisons pour lesquelles les consommateurs essaient le produit. Et l'une des principales raisons pour lesquelles ils reviennent au produit est que le pointage de crédit est devenu un proxy pour le statut et un reflet de sa stabilité – c'est une mesure indépendante de la façon dont vous êtes "adulte"! Ces deux facteurs sont en grande partie émotionnels. Cela fournit une lentille utile à travers laquelle les PM peuvent évaluer les produits naissants.

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Seront-ils surpris?

L'autorisation de marque et l'étirement de la marque sont des concepts clés, en particulier alors que les sociétés non fintech comme Apple et Google commencent à offrir des produits bancaires et que les sociétés fintech poursuivent le concept de argent sans conducteur.

Bien que les attitudes des consommateurs envers les services financiers en ligne changent (rappelez-vous à quel point il semblait insensé que les gens donnent à Mint leurs références bancaires?), Les produits fintech sont toujours confrontés à une barre d'adoption plus élevée que les autres types de produits Internet grand public. Après tout, c'est votre argent. Pour cette raison, les chefs de produit devraient se demander: «Dans quelle mesure est-ce que notre marque propose ce service?» De manière similaire, "De quelle autorisation de marque disposons-nous?" Essentiellement, cela se résume à la confiance des clients. L'autorisation de marque est acquise lorsque vous faites (et tenez) un ensemble de promesses à un consommateur, puis respectez cet engagement à long terme. Cela se produit généralement lorsqu'un produit a un engagement élevé et entraîne des progrès financiers pour les consommateurs:

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Autrement dit: les consommateurs donneront-ils à votre produit le bénéfice du doute? Une entreprise comme Apple a une énorme autorisation de marque. Ainsi, quand Apple propose une carte de crédit – même si elle s'écarte nettement des produits précédents – ses clients sont prêts à l'essayer. Inversement, Wells Fargo n’est pas exagéré à proposer des services de robot-conseil. Mais les consommateurs sont actuellement si méfiants à l'égard de la marque, compte tenu de ses manigances récentes, qu'ils sont susceptibles d'être réticents à essayer une nouvelle offre de produits.

Un guide du chef de produit

Ayant travaillé en tant que chef de produit dans une gamme de catégories de consommateurs, la fintech est à la fois la plus prometteuse – en termes de macro, de potentiel de changement de vie – et la plus lourde. Pour réussir dans la fintech, il faut avoir un focus laser sur votre sous-ensemble particulier de clients. Être naïf à la dynamique distincte d'une industrie particulière peut inutilement brûler beaucoup de cycles d'ingénierie. Il est important d'identifier le point douloureux que vous résolvez, qu'il soit émotionnel, cognitif ou fonctionnel (ou, dans un jackpot rare, les trois). Et peut-être plus que tout autre secteur, les sociétés de services financiers reposent sur leur capacité à renforcer la confiance dans la marque et à stimuler l'engagement. C'est un enjeu de grande envergure, une grande récompense. Ces trois questions vous aideront à affiner votre concentration — j'espère qu'elles vous seront aussi utiles qu'elles l'ont été pour moi.

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Traduction de l’article de Lauren Murrow : Article Original

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